sumber: “Accounting
for the Environment” - Rob Gray & Bebbington
BAB
3
GREENING ORGANISASI
PERSIAPAN
MEMULAI
PENGANTAR
Tidak
ada cara yang unik untuk memulai sebuah organisasi pada jalur menuju
peningkatan sensitivitas lingkungan. Respon lingkungan adalah semacam isu yang
tidak harus segera dilimpahkan ke beberapa terpencil, perifer bagian dari
organisasi dan melupakan. Ini harus menjadi pusat seluruh fungsi manajemen
organisasi. Krisis lingkungan itu sendiri muncul dari kegagalan dasar atau
struktur organisasi, etika bisnis, kerangka ekonomi dan sistem akuntansi untuk
mengenali 'alam'. Semua kehidupan, jelas berasal dari dan merupakan bagian dari
'lingkungan alam', tapi sampai 'lingkungan' adalah tak terelakkan terjerat
dengan organisasi, sistem industri Barat akan terus memperlakukannya
seolah-olah sesuatu yang tidak relevan di terbaik dan berbeda dari kehidupan
paling buruk - dan dengan demikian menghancurkannya. Sama seperti kesehatan,
keselamatan, dan menghormati karyawan satu ini telah menjadi diterima - bahkan
penting - prasyarat untuk organisasi yang bertanggung jawab, demikian juga
harus kepedulian lingkungan dianggap sebagai elemen penting dari manajemen yang
bertanggung jawab.
Di
mana untuk memulai? Di mana-mana sekaligus adalah yang paling akurat, jika yang
paling membingungkan, jawaban. Ellington (1987) sepuluh langkah untuk
keunggulan lingkungan (gambar) terus membuktikan menjadi pernyataan yang kuat
dari yang diperlukan - kondisi untuk menggabungkan masalah lingkungan - jika
tidak cukup. Rentang masalah yang harus diperhatikan menawarkan hanya panduan
untuk mana-mana pemikiran hijau.
Sepanjang
bab ini, kita akan mencoba untuk memberikan gambaran dari daerah di mana suatu
organisasi dapat membuat beberapa dampak pada lingkungan yang. Sensitivitas.
Namun, pengobatan kami harus dangkal dan pembaca dianjurkan untuk berkonsultasi
meningkatnya jumlah teks yang sangat baik yang mengembangkan hal ini lebih
lengkap. (Lihat bacaan lebih lanjut di akhir bab ini).
ANGKATAN
PERUBAHAN
Bagaimana
banyak kekuatan potensial untuk perubahan benar-benar berhasil dalam
menciptakan perubahan dan bentuk bahwa perubahan tersebut akhirnya mengambil
belum dipahami dengan baik. 'Lingkungan' itu sendiri tidak, secara umum, namun
kekuatan langsung untuk perubahan pada organisasi (di negara maju setidaknya).
Tekanan untuk perubahan lingkungan datang, terutama, secara tidak langsung
sebagai akibat dari perubahan selera konsumen, sikap karyawan dan manajemen,
hukum, dan lain-lain ini adalah salah satu alasan manajemen berusaha untuk
mengelola agenda lingkungan 'memiliki masalah seperti itu. Hal ini diperlukan
untuk memantau perkembangan kedua fakta lingkungan dan isu lingkungan dan
pengetahuan dalam domain publik, ketika mencoba untuk menilai cara yang berbeda
di mana ini akhirnya mungkin memiliki pengaruh langsung terhadap organisasi.
Namun,
ada beberapa prasyarat untuk perubahan, yang paling penting menjadi sikap dan
tindakan dari papan. The 'Nada dari atas adalah sebagai penting dalam masalah
lingkungan seperti di yang etis. Ini menjadi lebih jelas ketika menyadari bahwa
yang dibutuhkan adalah perubahan budaya. Sebuah organisasi yang sebelumnya
memaksimalkan throughput, pertumbuhan, profitabilitas, dll akan perlu
memasukkannya. Dalam istilah luas, kekuatan perubahan bisa datang
dari luar organisasi, karyawan dan manajemen senior. Kami sebentar memeriksa
ini pada gilirannya sebelum melihat peran akuntan.
PENGARUH EKSTERNAL UNTUK PERUBAHAN LINGKUNGAN
Ini
adalah rentang tekanan eksternal organisasi yang memberikan pengaruh terbesar
pada respon lingkungan. Dengan demikian, bagaimana pun, mereka adalah kekuatan
di mana organisasi individu memiliki sedikit kontrol langsung atau langsung.
Pengendalian manajemen yang baik membutuhkan, karena itu, bahwa pengaruh
tersebut berhasil diantisipasi.
Yang
paling jelas dari tekanan ini muncul dari perubahan undang-undang dan kerangka
kelembagaan terkait. Survei dari eksekutif bisnis dan pandangan mereka tentang
perubahan lingkungan secara teratur mengutip faktor-faktor ini sebagai dorongan
utama untuk melakukan perubahan lingkungan dalam organisasi. Penelitian kami
sendiri telah melampaui hal ini, bagaimanapun, dan menunjukkan bahwa kekuatan
yang paling kuat untuk perubahan datang dalam bentuk 'guncangan', dan / atau
dari sumber lain sebagian besar tak terduga. Guncangan tersebut dapat dalam
bentuk undang-undang yang tidak terduga, tetapi, lebih khusus, cenderung muncul
dari aktor-aktor lain dalam lingkungan bisnis. Karakteristik adalah bahwa
mereka menangkap organisasi tidak siap. Hal ini terlihat bahwa di mana isu-isu
lingkungan tetap signifikan dalam sebuah organisasi (yaitu tidak diberi
pengobatan dangkal) dan belum terintegrasi (misalnya menjadi budaya TQM; lihat
di bawah) itu biasanya karena telah ada beberapa kejutan eksternal untuk
sistem. Contoh guncangan tersebut termasuk perhatian dari organisasi seperti
Friends of the Earth, Greenpeace Bumi Pertama !; bencana lingkungan dengan
denda petugas dan publisitas; regulator lingkungan mengubah kebijakan; bahkan
kegiatan tak terduga 'jajaran melanggar' perusahaan pesaing; atau perubahan
substantif lainnya dipaksakan organisasi dari luar.
Ini
harus mengikuti, karena itu, bahwa pemantauan hati-hati agenda (lihat Gambar
3.4 dan 2.3) akan memiliki efek mendorong perubahan. Setidaknya perubahan akan
didorong setelah organisasi mengakui bahwa apa yang telah terjadi Exxon, Shell,
ICI, Rhone-Poulenc, Fisons, Union Carbide, BP, Nestle, McDonald, dll bisa
terjadi untuk itu. Seperti kejutan - kejutan atau potensial - kemudian dapat
diperlakukan sebagai masalah agresi, ketakutan, penghinaan atau urusan
pengakuan bahwa pendapat lain bahwa mereka organisasi memiliki manfaat
intrinsik dan harus berusaha untuk belajar dari mereka. Yang respon yang
dipilih akan tergantung pada budaya organisasi dan, khususnya, sikap kepala
eksekutif.
Setelah
hukum dan guncangan lainnya, tekanan untuk perubahan sama-sama kuat dan
mengganggu - tapi jauh lebih dramatis. Tekanan tersebut termasuk mengubah
perilaku pelanggan dan perkembangan eco-labeling, mengubah opini publik,
inisiatif dari komunitas bisnis (seperti Global Reporting Initiative, lihat Bab
12), audit lingkungan dan ISO 14000, yang mengembangkan 'rantai audit pemasok,
produsen tanggung jawab dan investasi etis. Kami akan mempertimbangkan ini dan
tekanan lainnya yang sesuai dalam bab-bab berikutnya. Untuk saat ini, itu sudah
cukup untuk mengatakan bahwa pemantauan, mengantisipasi dan merespon, pengaruh
lingkungan eksternal terkait karena itu langkah-langkah penting untuk
organisasi mulai jalan menuju sensitivitas lingkungan.
PENGARUH
INTERNAL UNTUK PERUBAHAN LINGKUNGAN: KARYAWAN
Mengatur
organisasi pada jalur hijau dari 'bottom up' telah bekerja dengan baik untuk
beberapa perusahaan (sampai titik tertentu setidaknya). Karyawan tindakan telah
berhasil mendidik manajemen senior dan dapat terus melakukannya/ sama,
manajemen senior dapat memulai '' proses penghijauan cahaya melalui mendorong
karyawan dalam berbagai cara. Ini mungkin cara yang paling sukses memulai
perubahan awal untuk organisasi dan budaya yang akan diperlukan jika masalah
lingkungan yang dianggap serius.
Pengalaman
lingkungan pertama bagi banyak organisasi telah muncul dari beberapa inisiatif
karyawan yang berhubungan dengan aspek-aspek yang lebih lembut dari
environmentalisme. Contoh telah memasukkan koleksi kertas untuk daur ulang di
kantor-kantor, koleksi kantin kaleng dan kaca untuk skema daur ulang,
transportasi-sharing atau, agak lebih inovatif, permintaan untuk melakukan
skema penanaman pohon di atas tanah milik organisasi. Dampak dari inisiatif
tersebut pada program lingkungan yang lebih besar pada awalnya sedikit tetapi
dalam setiap kasus awal yang kecil memiliki efek meningkatkan kesadaran di
kalangan karyawan dan efektif memperkenalkan pertanyaan lingkungan ke tempat
kerja. Inisiatif tersebut dapat berasal dari individu, kelompok atau serikat
buruh, baik secara mandiri atau sebagai hasil dari kontak melalui
kelompok-kelompok lingkungan, sekolah, pemerintah daerah, dan lain-lain angka
3,5 merangkum 'bottom-up' pendekatan.
Untuk
inisiatif tersebut untuk menjadi sukses, mereka harus tampaknya didorong -
tidak hanya dilindungi atau ditoleransi. Tergantung pada iklim manajemen /
karyawan dalam organisasi, perawatan harus diambil untuk tidak yang sesuai
inisiatif karyawan asli dan dengan demikian menghambat motivasi yang berasal
itu. Untuk satu, menengah perusahaan manufaktur, itu adalah inisiatif dari dua
(sangat junior) karyawan yang akhirnya menyebabkan serangkaian program daur
ulang di seluruh organisasi, presentasi kepada manajemen senior yang
diselenggarakan oleh karyawan dan, kemudian, memikirkan kembali lengkap dari
sikap perusahaan terhadap isu-isu lingkungan. Untuk yang lain (engineering)
perusahaan penanaman dan lansekap situs menjadi faktor utama dalam budaya
organisasi dan citra diri dan telah membawa manfaat yang sangat besar dalam hal
hubungan masyarakat, semangat kerja karyawan, kontak dengan sekolah-sekolah,
pemerintah daerah dan kelompok sukarela lokal. IBM 'program investasi
masyarakat adalah bagian yang benar-benar tertanam dari budaya, yang membantu
mendefinisikan organisasi dan tampaknya menjadi elemen penting dalam kerja
harga diri dan motivasi. Bagi banyak sekolah dan universitas, tekanan untuk
perubahan telah datang dari inisiatif kecil dari siswa yang, pada akhirnya,
organisasi telah berupaya untuk merespon.
Langkah
awal mungkin kecil, tetapi dalam meningkatkan profil masalah, banyak keuntungan
substantif bertambah dan kesadaran lingkungan, sebagai pendahulu untuk
pengembangan lingkungan yang nyata dalam suatu organisasi, dapat berhasil
menyusup semua aspek organisasi. Sama, langkah kecil seperti tampaknya menjadi
berguna - cara dan kurang threatening- meningkatkan transparansi organisasi dan
memulai proses membuka diri terhadap - dan mendengarkan - komunitas jamnya
pemangku kepentingan.
Tanggapan
manajemen, tentu saja, penting. Beberapa yang paling sederhana namun paling
efektif (dalam hal sensitivitas lingkungan) perubahan telah datang dari saran
karyawan. Seperti halnya dengan semua aspek manajemen organisasi, harus ada
budaya di mana saran didorong, terlihat didorong dan serius dipertimbangkan.
The ketenaran di seluruh dunia dari budaya 3M dan, khususnya, itu PPP
(Pencegahan Pencemaran Pays) Program dan dorongan Dow Chemicals 'kepada
karyawan untuk membentuk kelompok lingkungan dalam perusahaan menunjukkan
seberapa jauh proses tersebut bisa pergi.
Mengambil
masalah ini lebih lanjut akan melibatkan menyediakan fasilitas untuk pelatihan
karyawan - baik umum dan pekerjaan tertentu. Ini, dalam iklim yang tepat, harus
memiliki efek roller coaster. Tentu saja, dalam iklim yang salah pelatihan dapat
menjadi waktu limbah, uang dan usaha dan kontraproduktif dalam hal frustrasi
dan demotivasi menciptakan. Oleh karena itu, beberapa derajat kebebasan dalam
masa kerja individu menjadi penting. Harus ada otonomi untuk masalah - dan
bahkan percobaan - untuk dikejar. Salah satu perusahaan (enggan) memberikan
karyawan beberapa kebebasan untuk mengeksplorasi biaya, penggunaan dan
pembuangan wadah dan palet kayu itu digunakan. Analisis, meskipun agak naif,
mengangkat sejumlah besar masalah yang organisasi harus menangani. Penghematan
yang dihasilkan lebih dari dibayar untuk waktu karyawan dan karyawan menikmati
dirinya sendiri - sehingga mengangkat semangat. Perusahaan lain (lagi enggan)
telah mengizinkan seorang karyawan melakukan gelar Universitas Terbuka untuk
menggunakan fasilitas laboratorium - termasuk waktu teknisi - untuk
mengeksplorasi kontaminasi tanah di Sire. Hasil datang sebagai kejutan bagi
manajemen dan berdiri untuk lebih pengujian. Hal ini menempatkan organisasi
dalam posisi untuk mulai mengatasi masalah ini dengan baik sebelum masalah ini
menjadi salah satu hukum. Sebuah organisasi ketiga telah mendorong sekolah
untuk melakukan inventarisasi dari waktu ke waktu dari flora dan fauna di situs
perusahaan. Karyawan bertanggung jawab atas proyek yang dimulai di tempat
pertama (melalui kontak dengan sekolah) dan juga terlibat dalam mengawasi dan
mendukung kegiatan tersebut. Penyelidikan telah menghasilkan bunga yang sangat
besar di seluruh perusahaan dan telah menyebabkan - pasti benar-benar - saran untuk
meningkatkan kemungkinan habitat situs.
Keterbukaan
budaya organisasi telah biasanya menjadi faktor penentu perkembangan sukses
sepanjang jalur tersebut. Dengan meningkatnya kompleksitas dan kecepatan
perubahan dalam agenda hijau, organisasi yang mendorong dan merespon
karyawannya pasti berada dalam kondisi yang lebih baik. Memang, peningkatan
jumlah organisasi internasional - AT & T dan Monsanto di antara mereka -
yang memanfaatkan keahlian khusus dan antusiasme karyawan menjadi 'tim hijau' dengan
spesialis menyetor untuk mengembangkan bidang strategi lingkungan bagi
organisasi.
Pada
akhirnya, bagaimanapun, kedalaman dan kecukupan respon organisasi terhadap
masalah lingkungan akan menjadi fungsi manajemen dan, khususnya, yang
direktorat dan penilaian kinerja skema.
SENIOR
MANAJEMEN: "NADA DARI ATAS”
Jika
isu-isu lingkungan yang harus ditangani secara serius oleh setiap organisasi,
mereka harus 'diperjuangkan' dalam organisasi dengan anggota manajemen senior -
idealnya anggota dewan. Tanpa representasi papan - dan / atau akses langsung
dan nyata untuk itu oleh manajer lingkungan - organisasi hanya bermain di pergi
hijau. Representasi dan 'championing' juga harus didukung dengan sejumlah cara
tertentu (lihat lagi sepuluh langkah Elkington, ditetapkan sebelumnya).
Sementara setiap organisasi akan mendekati masalah dengan beberapa apa
penekanan yang berbeda, itu harus memastikan bahwa, minimal, 'lingkungan' yang
cukup sumber daya di departemen aktif dan mujarab. Ini mungkin sebuah
departemen lingkungan yang terpisah tetapi jauh lebih umum adalah untuk
mengikat masalah lingkungan terhadap kesehatan dan keselamatan (SHE -
Keselamatan, healt, lingkungan) departemen, prosedur saat ini seperti untuk
kontrol bahan berbahaya bagi kesehatan (atau setara) atau ke mekanisme di
tempat atau sedang dikembangkan untuk manajemen kualitas total. Memang,
penunjukan manajer senior lingkungan dan berkualitas baik tampaknya menjadi
sine qua non respon lingkungan yang serius.
Masalah
lingkungan harus tidak, bagaimanapun, terletak dan kiri di departemen PR.
Meskipun PR jelas fungsi yang akan ingin menutupi masalah lingkungan,
lingkungan bukan masalah PR - itu adalah substantif dan harus diperlakukan
sebagai Gambar tersebut 3.6 hanya menyediakan beberapa indikasi tentang
bagaimana substantif, dan Gambar 3.7 (dari Business-in- the-Lingkungan, 1991a)
memberikan satu gambaran tentang pendekatan untuk membuat prioritas awal
masalah.
Setelah
luas dan kedalaman respon organisasi harus membuat dengan masalah lingkungan
telah diakui, menjadi jelas 'lingkungan' akan menjadi masalah manajemen
strategis untuk papan. Respon lingkungan harus menyerap setiap aspek kegiatan
organisasi dan harus, karena itu, tempat tidur ke dalam rencana jangka menengah
panjang dan untuk posisi organisasi, proses, struktur dan produk. Hal ini harus
dimulai dari pengembangan dan implementasi kebijakan lingkungan (lihat Bab 4)
ini kemudian harus digunakan untuk memastikan bahwa - dari kedua etis dan
(tidak sepenuhnya kompatibel) kelangsungan hidup dan strategi bisnis sudut
pandang - 'lingkungan' menerima sebanyak prioritas sebagai masalah kebijakan
bisnis melakukan pemasaran, teknologi, pengembangan produk, dan sebagainya.
Sebuah sistem manajemen potensial diperiksa secara lebih rinci dalam beberapa
bab berikutnya, tetapi terutama Bab 5.
PENGUKURAN
KINERJA DAN SISTEM PENILAIAN
Ini
adalah titik yang 'lingkungan' harus - jika organisasi yang serius tentang
dampak
lingkungan
- mengalir ke semua prosedur dan kebijakan perusahaan. Paling krusial isu
lingkungan harus menjadi faktor utama dalam desain dan operasi dari sistem
keuangan dan sistem penilaian kinerja, insentif dan penghargaan.
Ini
semua sangat baik memiliki kebijakan lingkungan tebal (lihat Bab 4), sistem
manajemen lingkungan yang berkembang dengan baik (lihat bab 5) dan nada
lingkungan yang tinggi di tingkat dewan, tetapi jika ini memiliki sedikit atau
tidak berdampak pada kegiatan itu dilakukan tidak lebih dari PR 'engah'. Semua
orang dalam organisasi perlu tahu bahwa kewajiban lingkungan jelas bahwa tempat
organisasi atas mereka, pada kenyataannya, bagian dari kinerja yang diperlukan.
Sebagai konsekuensi jika kinerja umum dimonitor dan dikendalikan, bahwa
pemantauan dan pengendalian harus dilihat untuk memasukkan masalah lingkungan
yang berkaitan dengan individu atau kegiatan unit. Sama, jika sistem penilaian
kinerja dioperasikan dalam organisasi maka penilaian itu dan setiap imbalan -
atau hukuman - melampirkan untuk itu juga harus dilihat untuk mencerminkan isu
lingkungan. Jika, misalnya, seorang manajer melakukan sebuah proyek yang
sedikit kurang menguntungkan dibandingkan tampaknya 'terbaik' pilihan tapi
apakah itu atas dasar lingkungan, akan organisasi mengabaikan, menghukum atau
hadiah kepadanya? Sampai pertanyaan itu - dan seluruh masalah penilaian kinerja
- teratasi, organisasi tidak serius tentang masalah lingkungan. Dan seperti
kurangnya keseriusan akan mencolok jelas kepada karyawan dan manajer yang akan,
akibatnya, merasa dirugikan, kehilangan motivasi atau hanya konten untuk
mengabaikan dimensi lingkungan kerja mereka.
Ada
banyak retorika kosong di daerah ini, tetapi di antara (sering kosong) bahasa
indikator benchmarking dan kinerja adalah dua elemen tertentu yang penting:
bagaimana isu-isu lingkungan yang akan diukur dan dinilai? Dan bagaimana
'konvensional' pengukuran bisnis yang akan diintegrasikan dan / atau berdamai
dengan dampak lingkungan? Ini adalah area yang luas dan kompleks yang kita
tidak bisa pergi jauh ke sini. Pusat untuk elemen pertama adalah perawatan yang
indikator kinerja lingkungan utama (EPIs) - lihat Gambar 3.9 - bahwa penggunaan
organisasi yang dipilih dan cara di mana mereka terintegrasi dengan kebijakan
pengelolaan lingkungan (lihat Bab 4), yang lingkungan Sistem manajemen (lihat
Bab 4 dan 5) dan dengan sistem pelaporan lingkungan (lihat bab 12). Bagaimana
EPI yang terintegrasi dengan lebih sistem pengukuran bisnis konvensional adalah
masalah banyak tergantung pada akuntan. Hal ini tampaknya merupakan saat yang
tepat untuk membawa akuntan kembali ke dalam bingkai.
PERAN AKUNTAN DALAM INISIASI PERUBAHAN
Terlihat
jelas dari pengalaman dan penelitian yang luas bahwa sampai dimana organisasi
menanamkan masalah lingkungan kedalam sistem penilaian kinerja, lalu
diprioritaskan secara tepat, dan insentif, penghargaan, dan sistem anggaran
diarahkan dengan tujuan serupa, masalah lingkungan akan hampir selalu kalah
banding dengan kriteria finansial. Tentu saja ada pengecualian dimana kriteria
finansial dan lingkungan berlangsung harmonis, dan sepertinya meningkat. Hal
ini tidak berlaku untuk semua aktifitas, akan tetapi hal ini harus diketahui
dan ditujukan secara eksplisit.
Sebagai
contoh dimana organisasi menerapkan kriteria lingkungan sebagai bagian dalam
pembagian tugas manajerial, yaitu penilaian manajemen yang didasarkan pada
target yang ditetapkan di penilaian sebelumnya. Setiap penilaian terkonsentrasi
di tiga wilayah yang salah satunya adalah lingkungan. Perusahaan pun melihat
dirinya beroperasi menggunakan budaya TQM dan mengharapkan pencapaian target
yaitu tidak ada keluhan (baik internal maupun eksternal), tidak ada
pemberitahuan dari otoritas hukum, tidak ada pelanggaran pada persetujuan atau
standart internal dan penerimaan yang cepat atas masukan dari luar maupun
dalam. Penghargaan dan promosi finansial bergantung pada penilaian ini dan
kegagalan dalam mencapai standart lingkungan akan menerima hukuman yang
setimpal.
Akuntan
secara umum, berubah secara lambat. Secara garis besar, hal ini terjadi karena
tidak adanya pengetahuan lebih dulu mengenai aturan dalam isu lingkungan dan
pada banyak kasus, dapat terlihat kegagalan dalam menghubungkan akuntan dengan
lingkungan. Penelitian menyarankan bahwa akuntan harus melihat dirinya
bertanggung jawab dalam inovasi sama baiknya dengan keingingan untuk mendapat
inisiatif dalam pengembangan sistem informasi finansial. Akuntan, sistem
akuntansi, dan auditor internal mungkin secara cepat dapat melakukan
penghentian jika ada isu lingkungan tidak terintegrasi secara tepat pada
sistem. Organisasi tidak dapat mengurangi dampak lingkungan yang mereka
miliki dan menjadi lebih ramah lingkungan jika mereka memiliki budaya finansial
yang kuat dan akuntan mereka tidak ikut serta pada tahap mendesain inisiatif
lingkungan dan sistem informasi lingkungan.
KESIMPULAN
Tidak
ada suatu cara yang ideal dalam memulai proses pengembangan sensitifitas
organisasional. Tiap organisasi mungkin memilih rute yang berbeda – ada yang
memulai dari aturan lingkungan, ada yang memulai dari audit lingkungan dan
pengembangan EMS, yang lainnya dengan laporan tentang lingkungan.
