Ringkasan Perilaku Organisasi BAB 6-7

BAB VI

Konsep – Konsep Motivasi

Motivasi adalah proses yang menjelaskan intensitas arah dan ketekunan usaha untuk mencapai suatu tujuan.

Teori Motivasi pada Zaman Dahulu

Hierarki Teori Kebutuhan milik Abraham Maslow membuat lima hipotesis bahwa di setiap diri manusia terdapat hierarki dari lima kebutuhan yaitu:

1.       Fisiologis meliputi rasa lapar, haus, berlindung, seksual,  dan kebutuhan fisik lainnya.

2.       Rasa aman meliputi rasa ingin dilindungi dari bahaya fisik dan emosional.

3.       Sosial meliputi rasa kasih saying, kepemilikan, penerimaan dan persahabatan.

4.       Penghargaan meliputi faktor – faktor penghargaan internal seperti hormat diri, otonomi dan pencapaian dan faktor – faktor penghargaan eksternal seperti status, pengakuan dan perhatian.

5.       Aktualisasi diri uaitu dorongan untuk menjadi seseorang sesuai kecakapannya meliputi pertumbuhan, pencapaian potensi seseorang dan pemenuhan diri sendiri.

Maslow memisahkan kebutuhan kedalam urutan yang lebih tinggi ke lebih rendah. Fisiologis dan rasa aman dideskripsikan sebagai kebutuhan tingkat bawah (lower order needs) yaitu kebutuhan yang terpenuhi secara eksternal. Sedangkan Kebutuhan sosial, penghargaan, aktualisasi diri merupakan kebutuhan tingkat atas (higher order needs) yaitu kebutuhan yang terpenuhi secara internal.

Clayton Alderfer mengolah hierarki kebutuhan Maslow yang penelitiannya tidak memberikan bukti empiris dan menciptakan teori ERG yaitu teori yang mengedepankan tiga kebutuhan inti yaitu kehidupan, hubungan dan pertumbuhan. ERG tidak berasumsi bahwa terdapat sebuah hierarki yang kaku dimana seseorang harus memenuhi kebutuhan tingkat rendah terlebih dahulu sebelum naik ke tingkat lebih tinggi.

Teori X dan Teori Y

Teori X dikemukakan oleh Douglas McGregor mengenai dua pandangan tentang manusia.

Pandangan pertama pada dasarnya negatif disebut teori X yang memiliki empat asumsi yang dimiliki seorang manajer adalah

1.       Karyawan pada dasarnya tidak menyukai pekerjaan dan sebisa mungkin berusaha untuk menghindarinya.

2.       Karena karyawan tidak menyukai pekerjaan, mereka harus dipaksa, dikendalikan atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan – tujuan.

3.       Karyawan akan menghindari tanggungjwab dan mencari perintah formal bila mungkin.

4.       Sebagian karyawan menempatkan keamanan diatas semua faktor lain terkait pekerjaan dan menunjukkan sedikit ambisi

Teori Y yang dasarnya positif juga memiliki empat asumsi yang dimiliki seorang manajer ialah

1.       Karyawan menganggap kerja sebagai hal yang menyenangkan seperti halnya istirahat atau bermain.

2.       Karyawan akan berlatih mengendalikan diri dan emosi untuk mencapai berbagai tujuan.

3.       Karyawan bersedia belajar untuk menerima bahkan mencari tanggung jawab.

4.       Karyawan mampu membuat berbagai keputusan inovatif yang diedarkan ke seluruh populasi dan bukan hanya bagi mereka yang menduduki posisi manajemen

Teori Dua Faktor atau disebut pula teori motivasi higiene dikemukakan oleh psikolog bernama Frederick Herzberg merupakan teori yang menghubungkan faktor – faktor intrinstik dengan kepuasan kerja sementara mengaitkan faktor – faktor ekstrinsik dengan ketidakpuasan kerja.

Faktor – faktor higiene yaitu faktor – faktor seperti kebijaksanaan dan administrasi perusahaan, pengawasan dan imbalan kerja yang ketika sesuai dengan suatu pekerjaan, membuat para karyawan puas. Ketika faktor – faktor ini sesuai, karyawan tidak akan merasa tidak puas.

Teori ini tidak didukung dalam literatur dan menuai banyak kritikan meliputi:

1.       Prosedur yang digunakan oleh Herzberg dibatasi oleh metodologinya. Ketika segalanya nerjalan dengan baik, individu – individu cenderung memuji diri mereka sendiri. Sebaliknya, mereka menyalahkan kegagalan pada lingkungan ekstrinsik.

2.       Keandalan metodologi Herzberg diragukan. Para penilai harus membuat berbagai interpretasi sehingga mereka dapat menggabungkan penemuan dengan menginterpretasikan respons seseorang dalam perilaku tertentu ketika mencoba respons yang sama dengan cara yang berbeda.

3.       Tidak ada ukuran kepuasan yang digunakan secara keseluruhan. Seseorang mungkin tidak menyukai bagian dari suatu pekerjaan namun masih menganggap pekerjaan tersebut bisa diterima secara menyeluruh.

4.       Teori tersebut tidak konsisten dengan penelitian sebelumnya. Teori dua faktor mengabaikan variabel – variabel situasional.

5.       Herzberg mengasumsikan hubungan antara kepuasan dan produktivitas, tetapi metodologi penelitian yang digunakannya hanya melihat kepuasan dan tidak melihat produktivitas. Untuk membuat  penelitian ini relevan, seseorang harus mengasumsikan suatu hubungan yang puas antara kepuasan dan produktivitas.

Teori Motivasi Kontemporer

Teori Kebutuhan McClelland dikembangkan oleh David McCelland yaitu Teori yang menyatakan bahwa pencapaian, kekuatan dan hubungan adalah tiga kebutuhan penting yang membantu menjelaskan motivasi.

1.       Kebutuhan pencapaian (need for achievement) yaitu dorongan untuk melebihi, mencapai standar – standar, berusaha keras untuk berhasil.

2.       Kebutuhan kekuatan (need for power) yaitu kebutuhan untuk membuat individu lain berperilaku sedemikian rupa sehingga mereka tidak akan berperilaku sebaliknya.

3.       Kebutuhan hubungan (need for affiliation) yaitu keinginan untuk menjalin suatu hubungan antar personal yang ramah dan akrab.

Teori Evaluasi Kognitif adalah teori yang menyatakan bahwa pemberian penghargaan – penghargaan ekstrintik untuk perilaku yang sebelumnya memuaskan cara instrintik cenderung mengurangi tingkat motivasi secara keseluruhan. Perkembangan teori evaluasi kognitif baru – baru ini adalah indeks diri yaitu tingkat sampai mana alasan – alasan seseorang untuk mengejar suatu tujuan konsisten dengan minat dan nilai – nilai mereka.

Teori Penentuan Tujuan adalah teori bahwa tujuan – tujuan yang spesifik dan sulit dengan umpan balik, menghasilkan kinerja yang lebih tinggi.

Program – Program MBO: Mempraktikkan Teori Penentuan Tujuan

Manajemen berdasarkan tujuan (Management by Objective) adalah program yang mencakup

tujuan – tujuan khusus yang ditentukan secara partisipatif untuk satu periode waktu yang eksplisit dengan umpan balik mengenai kemajuan tujuan.

Teori Efektivitas Diri

Dikenal pula sebagai teori kognitif sosial atau teori pembelajaran sosial yang menjelaskan bahwa keyakinan seorang individu bahwa ia mampu mengerjakan suatu tugas. Peneliti yang mengembangkan teori efektivitas diri, Albert Bandura memperlihatkan bahwa ada empat cara untuk meningkatkan efektivitas diri yaitu [1] penguasaan yang tetap, [2] contoh yang dilakukan individu lain, [3] bujukan verbal, dan [4] kemunculan.

Teori Penguatan

Teori yang bertentangan dengan teori penentuan tujuan. Teori ini dimana perilaku merupakan sebuah fungsi dari konsekuensi – konsekuensinya.

Teori Keadilan

Teori bahwa individu membandingkan masukan – masukan dan hasil pekerjaan mereka dengan masukan – masukan dan hasil pekerjaan orang lain dan kemudian merespons untuk menghilangkan ketidakadilan. Empat perbandingan rujukan yang bisa digunakan oleh seorang karyawan:

1. Diri didalam: pengalaman – pengalaman seorang karyawan dalam posisi yang berbeda di dalam organisasi karyawan tersebut pada saat ini.
2. Diri diluar: pengalaman – pengalaman seorang karyawan dalam posisi atau situasi di luar organisasi karyawan tersebut pada saat ini.
3. Individu lain di dalam: individu atau kelompok individu lain di dalam organisasi karyawan tersebut.
4. Individu lain di luar: individu atau kelompok individu lain di luar organisasi karyawan tersebut.

Berdasarkan  teori keadilan, ketika karyawan merasakan ketidakadilan, mereka bisa diperkirakan akan memilih satu dari enam pilihan berikut:

1. Mengubah masukan – masukan mereka (Misalnya: jangan mengerahkan usaha sebanyak itu)
2. Mengubah hasil – hasil mereka (Misalnya: individu – individu yang dibayar berdasarkan tarif per bagian bisa meningkatkan imbalan kerja mereka dengan memproduksi kuantitas yang lebih tinggi dari unit kualitas yang lebih rendah)
3. Mengubah persepsi – persepsi diri (Misalnya: “Saya biasanya berpikir saya bekerjadengan kecepatan sedang tetapi sekarang saya sadar bahwa saya bekerja jauh lebih keras dari siapapun”)
4. Mengubah persepsi individu lain (Misalnya: “Pekerjaan Mike sudah tidak begitu diinginkan seperti yang saya kira sebelumnya”)
5. Memilih rujukan yang berbeda (Misalnya: “Mungkin saya tidak mendapatkan penghasilan sebanyak kakak ipar laki – laki saya tetapi saya bekerja jauh lebih baik daripada ayah saya ketika ia seumuran saya)
6. Meninggalkan bidang tersebut (Misalnya: meninggalkan pekerjaan tersebut)

Teori tersebut menentukan pernyataan konsep yang berhubungan dengan imbalan kerja yang tidak adil sebagai berikut:

1. Dengan imbalan kerja yang ada pada saat itu, karyawan yang dibayar terlalu tinggi akan bekerja lebih banyak daripada karyawan yang dibayar dengan adil.
2. Dengan imbalan kerja menurut kuantitas produksi, karyawan yang dibayar terlalu tinggi akan memproduksi unit yang lebih sedikit tetapi dengan kualitas yang lebih tinggi bila dibandingkan dengan karyawan yang dibayar dengan adil,
3. Dengan imbalan kerja pada saat itu, karyawan yang dibayar terlalu rendah menghasilkan kualitas hasil yang lebih buruk.
4. Dengan imbalan menurut kuantitas produksi, karyawan yang dibayar terlalu rendah akan menghasilkan banyak unit berkualitas rendah bila dibandingkan karyawan yang dibayar dengan adil.

Menurut sejarah, teori keadilan berfokus pada keadilan distributif yaitu keadilan jumlah dan pemberian penghargaan yang dirasakan diantara individu – individu. Tetapi semakin lama, keadilan dipikirkan dari sudut keadilan organisasional yaitu seluruh persepsi tentang apa yang adil di tempat kerja yang terdiri atas keadilan distributif, prosedural dan interaksional.

Diluar keadilan distributif, tambahan yang penting dalam keadilan organisasional adalah keadilan prosedural yaitu keadilan yang dirasakan mengenai proses yang digunakan untuk menentukan distribusi penghargaan – penghargaan. Dua elemen penting dari keadilan prosedural adalah:

1. pengendalian proses yaitu peluang untuk mengemukakan pandangan seseorang tentang hasil – hasil yang diinginkan kepada para pembuat keputusan
2.  penjelasan yaitu alasan – alasan secara jelas yang diberikan kepada seseorang oleh manajemen atas hasil.

Keadilan interaksional yaitu persepsi individu tentang tingkat sampai mana ia diperlakukan dengan martabat, perhatian dan rasa hormat.

Teori Harapan

Teori  yang dikemukakan oleh Victor Vroom adalah kekuatan dari suatu kecenderungan untuk bertindak dalam cara tertentu bergantung pada kekuatan dari suatu harapan bahwa tindakan tersebut akan diikuti dengan hasil yang ada dan pada daya tarik dari hasil itu terhadap individu tersebut. Teori ini berfokus pada tiga hubungan yaitu:

1. Hubungan usaha-kinerja. Kemungkinan yang dirasakan oleh individu yang mengeluarkan sejumlah usaha akan menghasilkan kinerja.
2. Hubungan kinerja-penghargaan. Tingkat sampai mana individu tersebut yakin bahwa bekerja pada tingkat tertentu akan menghasilkan pencapaian yang diinginkan.
3. Hubungan penghargaan-tujuan tujuan pribadi. Tingkat sampai mana penghargaan – penghargaan organisasional memuaskan tujuan – tujuan pribadi atau kebutuhan – kebutuhan seorang individu dan daya tarik dari penghargaan – penghargaan potensial bagi individu tersebut.

BAB VII

Motivasi: Dari Konsep Menuju Aplikasi

MEMOTIVASI DENGAN MENGUBAH SIFAT DARI LINGKUNGAN KERJA.

Penelitian dalam rancangan kerja (job design) memberikan bukti yang lebih kuat bahwa cara elemen-elemen dalam suatu pekerjaan yang diatur bisa berfungsi untuk meningkatkan atau mengurangi usaha.

Model Karateristik Pekerjaan.

Dikembangkan oleh J.Richard Hackman dan Greg Oldham, model karateristik perkerjaan mengungkapkan bahwa pekerjaan apapun bisa dideskripsikan dalam lima dimensi pekerjaan utama. Model Karateristik pekerjaan yang dimaksud adalah sebagai berikut :

No	Model Karateristik Pekerjaan	Contoh Pekerjaan Nilai Tinggi	Contoh Pekerjaan Nilai Rendah
1	Keanekaragaman Keterampilan (Skill Variety) Tingkat sampai mana pekerjaan membutuhkan beragam aktivitas sehingga pekerja bisa menggunakan sejumlah keterampilan dan bakat yang berbeda.	Pemilik dan operator sebuah bengkel yang melakukan perbaikan elektris, merenovasi mesin, memodifikasi bodi kendaraan dan berinteraksi dengan pelanggan	Pekerja toko bodi kendaraan yang menyemprot cat selama delapan jam perhari.
2	Identitas Tugas (Task Identity) Tingkat sampai mana suatu pekerjaan membutuhkan penyelesaian dari seluruh bagian pekerjaan yang bisa diidentifikasikan.	Tukang lemari yang mendesain furniture, memilih kayu, membuat objek dan menyelesaikannya sampai sempurna.	Pekrja di pabrik furnitur yang hanya mengoperasikan mesin bubut untuk membuat kaki meja.
3	Arti Tugas (Task Significance) Tingkat sampai mana suatu pekerjaan berpengaruh substansial dalam kehidupan atau pekerjaan idividu lain.	Perawat yang menangani berbagai kebutuhan pasien dalam unit perawatan intensif rumah sakit.	Tukang bersih-bersih yang menyapu lantai di rumah sakit yang sama.
4	Otonomi (Autonomy) Tingkat sampai mana suatu pekerjaan memberikan kebebasan, kemerdekaan, serta keleluasan yang substansial untuk individu dalam merencanakan pekerjaan dan menentukan prosedur-prosedur yang akan digunakan untuk menjalankan pekerjaan tersebut.	Penjual yang merencanakan pekerjaannya sendiri setiap hari dan memutuskan pendekatan penjualan yang paling efektif untuk setiap pelanggan tanpa pengawasan.	Penjual yang diberi serangkaian petunjuk setiap harinya dan diwajibakan mengikuti instruksi penjualan standar dengan setiap calon pelanggan.
5	Umpan Balik (Feedback) Tingkat sampai mana pelaksanaan aktivitas kerja membuat sesorang individu mendapat informasi yang jelas dan langsung mengenai kefektifan kinerjanya.	Pekerja pabrik yang merakit iPod dan mengujinya untuk mengetahui apakah barang tersebut beroperasi dengan baik	Pekerja di pabrik yang sama yang setelah merakit iPod diharuskan mengirimkannya ke seorang pengawas pengendalian kualitas yang mengujinya untuk pengoperasian dan melakukan pembetulan yang diperlukan.

Bagaimana pekerjaan bisa dirancang ulang.

Ada beberapa cara dimana Job Characteristics Model  (JCM) bisa dipraktikkan untuk menjadikan pekerjaan lebih memotivasi, yaitu :

1.       Rotasi Pekerjaan (Job Rotation)

         Pergantian periodik seorang karyawan dari satu tugas ke tugas lain. Apabila karyawan mengalami rutinitas berlebih dari pekerjaan mereka, alternatif yang dapat dilakukan adalah rotasi pekerjaan. Melalui cara ini pekerjaan tidak dirancang ulang. Karyawan hanya berpindah dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain, tetapi sifat pekerjaan tersebut tidak berubah.  

Kelebihan dari rotasi pekerjaan :

ü  Mampu mengurangi rasa bosan, meingkatkan motivasi melalui pembuatan variasi untuk aktivitas-aktivitas karyawan

ü  Membantu karyawan memahami dengan lebih baik bagaimana pekerjaan mereka memberikan kontribusi terhadap organisasi.

ü  Memberikan manfaat tidak langsung untuk organisasi karena karyawan yang mempunyai banyak ketterampilan memberi manajemen lebih banyak fleksibititas dalam merencanakan pekerjaan, menyesuaikan diri terhadap perubahan, dan mengisi lowongan-lowongan.

Kekurangan dari rotasi pekerjaan :

ü  Biaya pelatihan meningkat dan produktivitas berkurangdengan adanya pemindahan seorang pekerja ke posisi baru ketika efisiensi di pekerjaan yang sebelumnya menghasilkan penghematan organisasional.

ü  Anggota – anggota kelompok kerja harus menyesuaikan diri dengan karyawan baru.

ü  Para pengawas harus menghabiskan lebih banyak waktu untuk menjawab pertanyaan – pertanyaan dan mengawasi pekerjaan dari para karyawan yang baru saja dirotasi.

2.       Perluasan Pekerjaan (Job Enlargement)

Peningkatan jumlah dan variasi tugas dari seorang individu melalui pekerjaan yang berbeda-beda. Cara perluasan pekerjaan ini benar-benar melibat perubahan pekerjaan.

3.       Pengayaan Pekerjaan (Job Enrichment)

Merujuk pada perluasan vertikal pekerjaan yang meningkatkan pengendalian pekerja terhadap rencana, pelaksanaan dan evaluasi kerja.

Pekerjaan yang diperkaya mengatur tugas-tugas sedemikian rupa sehingga  memungkinkan pekerja menyelesaikan aktivitas, meningkatkan kebebasan dan kemerdekaan karyawan, meningkatkan tanggung jawab dan memberikan umpan balik sehingga individu akan mampu menilai dan memperbaiki kinerja mereka sendiri.

SUSUNAN PEKERJAAN ALTERNATIF

Selain membahas perencanaan ulang sifat kerja dan keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan, dalam bab ini juga dibahas mengenai susunan pekerjaan alternatif untuk meningkatkan motivasi kerja. Ada tiga susunan kerja alternatif yaitu :

1.         Jam Kerja yang Fleksibel

Jam kerja yang fleksibel yaitu dimana karyawan harus bekerja dalam jumlah waktu tertentu setiap minggunya, tetapi dalam batas-batas tertentu mereka bebas mengubah jam kerja. Keuntungan yang didapat dari jam kerja yang fleksibel diantaranya yaitu :

-          berkurangnya ketidakhadiran,

-          meningkatnya produktivitas,

-          semakin sedikitnya biaya lembur,

-          berkurangnya permusuhan terhadap manajemen,

-          menurunnya kemacetan lalu lintas disekitar tempat kerja,

-          peniadaan keterlambatan, serta

-          meningkatnya kepuasan kerja karyawan

Kekurangan utama dari jam kerja yang fleksibel yaitu :

-          jam kerja ini tidak dapat diterapkan untuk semua jenis pekerjaan

Jenis pekerjaan seperti marketing atau yang mengutamakan interaksi antara karyawan dengan individu diluar perusahaannya, maka jam kerja yang fleksibel dapat berfungsi dengan baik. Tetapi untuk jenis pekerjaan seperti kasir, resepsionis, atau pekerjaan yang mengharuskan karyawannya berada di tempat kerja mereka dengan waktu yang sudah ditentukan maka penggunaan jam kerja yang fleksibel tidak cocok digunakan.

2.         Pembagian Kerja (Job Sharing)

Hal ini memungkinkan dua individu atau lebih untuk membagi suatu pekerjaan. Keuntungan pembagian pekerjaan  yaitu :

-       bagi suatu organisasi/perusahaan pembagian pekerjaan memungkinkan sebuah organisasi menggunakan bakat lebih dari satu orang dalam satu pekerjaan

-          bagi karyawan, pembagian pekerjaan meningkatkan fleksibilitas, motivasi dan kepuasan.

Kekurangan dari pembagian pekerjaan ini adalah :

-       perusahaan kesulitan mencari pasangan/team yang cocok yang bisa menyelaraskan kerumitan satu pekerjaan dengan baik (pembagian satu pekerjaan ke beberapa individu)

3.         Telecommuting

Adalah karyawan/individu yang melakukan pekerjaan mereka dirumah, setidaknya dua hari dalam satu minggu terhubung dengan kantor melalui komputer. Keuntungan telecommuting adalah :

-          Meningkatkan produktivitas

-          Perputaran karyawan yang lebih sedikit

-          Moral yang lebih baik

-          Biaya ruang kantor yang lebih sedikit

Kekurangan dari telecommuting yaitu :

-          Bagi manajemen, sulit untuk koordinasi team

-       Bagi karyawan, merasa tidak dihargai atau tidak diberikan apresiasi maupun penghargaan karena tidak bertemu dengan atasan sehingga kemungkinan diabaikan sangat besar.

Keterlibatan Karyawan (Employee Involvement)

Keterlibatan karyawan (Employee Involvement) merupakan sebuah proses parsitipatif yang menggunakan masukan karyawan-karyawan dan dimaksudkan untuk meningkatkan komitmen karyawan untuk keberhasilan organisasi. Jika karyawan dilibatkan dalam keputusan yang mempengaruhi serta meningkatkan otonomi dan kendali mereka atas kehidupan kerja, karyawan akan menjadi lebih termotivasi, berkomitmen terhadap organisasi, produktif dan puas dengan pekerjaan mereka.

Tiga bentuk utama dari keterlibatan karyawan, yaitu;

1. Manajemen partisipatif (participative management) : Merupakan proses dimana para bawahan berbagi suatu tingkat kekuatan pembuatan keputusan yang signifikan dengan atasan-atasan langsung mereka.

2. Partisipasi representatif (representative management) : Para pekerja berpartisipasi dalam pembuatan keputusan organisasional melalui sebuah kelompok kecil yang terdiri atas karyawan-karyawan representatif.

3. Lingkaran kualitas (quality circle) : Kelompok kerja yang terdiri atas karyawan-karyawan yang bertemu secara teratur untuk mendiskusikan berbagai masalah kualitas kerja, menyelidiki penyebabnya, merekomendasikan solusi dan mengambil tindakan perbaikan.

Menghubungkan program keterlibatan karyawan dan teori motivasi :

Keterlibatan karyawan menggunakan teori motivasi yang telah didiskusikan dalam bab-bab sebelumnya. Sebagai contoh, teori Y konsisten dengan manajemen partisipatif, sementara Teori X sejalan dengan gaya pengaturan individu yang lebih bersifat otokrasi tradisional. Menurut teori dua faktor (two factor theory), program keterlibatan karyawan bisa memberikan motivasi intrinsik kepada para karyawan dengan cara meningkatkan peluang pertumbuhan, tanggung jawab dan keterlibatan dalam pekerjaan itu sendiri. Demikian juga peluang untuk membuat dan menjalankan berbagai keputusan kemudian mengusahakan keputusan-keputusan tersebut agar berhasil dengan baik dapat membantu memenuhi kebutuhan seorang karyawan akan tanggung jawab, pencapaian, pengakuan, pertumbuhan dan penghargaan diri yang lebih tinggi. Jadi, keterlibatan karyawan selaras dengan teori ERG (Existence, Relatedness, Growth) dan usaha-usaha untuk menstimulasi kebutuhan pencapaian. Program keterlibatan karyawan yang ekstensif pun dengan jelas memiliki potensi untuk meningkatkan motivasi intrinsik karyawan dalam pekerjaan.

MEMBERIKAN PENGHARGAAN KEPADA KARYAWAN

Empat keputusan penghargaan strategis yang harus dibuat:

1)      Berapakah bayaran karyawan. (yang diputuskan dengan membentuk sebuah struktur bayaran)

2)      Cara membayar setiap karyawan. (diputuskan melalui rencana pembayaran variable dan rencana pembayaran berdasarkan keterampilan)

3)      Tunjangan yang diberikan, terutama harus memberikan pilihan tunjangan kepada karyawan (tunjangan yang fleksibel).

4)      Cara menyusun program pengakuan karyawan,

Berapakah Bayaran Karyawan : Membentuk Struktur Bayaran.

Proses penentuan awal tingkat bayaran membutuhkan penyeimbang yaitu:

1)      Keadilan Internal - nilai pekerjaan untuk suatu organisasi (biasanya ditentukan melalui sebuah proses teknis yang disebut evaluasi pekerjaan)

2)      Keadilan eksternal - daya saing eksternal bayaran sebuah organisasi bila dibaningkan bayaran ditempat lain dalam industrinya. (biasanya ditentukan melalui survey bayaran)

Sistem bayaran terbaik membayar pekerjaan sesuai dengan nilainya (keadilan internal) dan memberikan bayaran yang mempunyai daya saing dengan pasar kerja (keadilan eksternal)

Contoh: Wal-Mart membayra kurang dari para pesaingnya dan sering mengontrakkan pekerjaan ke luar negri.

Cara Pembayaran : Memberikan Penghargaan kepada Karyawan Individual Melalui Program Variable Bayaran.

Program variabel bayaran merupakan sebuah rencana bayaran yang mendasarkan sebagian bayaran seorang karyawan pada beberapa ukuran kinerja individual dan/atau organisasional.

Survey baru-baru ini menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan masih tidak melihat hubungan yang kuat antara bayaran dan kinerja. Sedangkan bagi manajemen, bayaran variable menarik karena fluktuasi dimana hal ini mengubah sebagian dari biaya tenaga kerja tetap sebuah organisasi menjadi biaya variable, yang dengan demikian mengurangi pengeluaran ketika kinerja menurun.

Bayaran dikaitkan dengan kinerja, pendapatan karyawan lebih mencerminkan kontribusi dibandingkan suatu bentuk pemberian. Individu yang kurang berprestasi merasa, seringnya bayaran mereka tidak mengalami kemajuan, sementara inividu yang berprestasi tinggi menikmati kenaikan bayaran yang sepadan dengan kontribusi mereka.

Jenis-jenis program variable bayaran :

1)      Bayaran berdasarkan tarif per bagian (piece-rate pay plan) - Rencana bayaran dimana pekerja-pekerja diberi bayaran dalam jumlah yang tetap untuk setiap unit produksi yang diselesaikan. Cth : Penjual makanan ringan yang diupah sesuai banyaknya makanan yang berhasil dia jual.

2)      Bayaran berdasarkan prestasi (merit -based pay plan) - rencana bayaran yang didasarkan pada penilaian kinerja.

                Keunggulan dari rencana bayaran berdasarkan prestasi adalah :

a)      Rencana tersebut memungkinkan para pemberi kerja untuk membedakan bayaran yang berdasarkan kinerja, sehingga individu yang dianggap berprestasi tinggi diberi kenaikan lebih besar.

b)      Rencana tersebut memungkinkan organisasi untuk mengimbangi faktor-faktor eksternal yang mungkin mengurangi ukuran-ukuran kinerja yang objektif karena tidak adanya kesalahan dari karyawan.

c)       Rencana bayaran berdasarkan prestasi membayar kinerja individual langsung dibawah kendali individu tersebut.

                Keterbatasan dari rencana bayaran berdasarkan prestasi adalah :

a)      Rencana ini didasarkan pada penilaian kinerja tahunan jadi bayaran tersebut sama tidak validnya dengan penilaian kinerja yang mendasarinya.

b)      Dana kenaikan bayaran terkadang berubah-ubah sesuai kondisi ekonomi atau faktor-faktor yang memiliki sedikit hubungan dengan kinerja seorang karyawan individual.

3)      Bonus - Program bayaran yang menghargai karyawan-karyawan untuk kinerja mereka pada saat ini dari pada kinerja dimasa lalu. Keunggulan dari bonus adalah memberi penghargaan pada karyawan untuk kinerja saat ini dari pada kinerja masa lalu.

4)      Rencana pembagian laba (profit-sharing plan) - Sebuah program di seluruh organisasi yang membagikan kompensasi berdasarkan beberapa rumus yang sudah ada yang dirancang seputar profitabilitas suatu perusahaan. Rencana ini bisa berupa pengeluaran uang tunai secara langsung atau alokasi opsi saham.

5)      Pembagian pendapatan (gainsharing) - Sebuah rencana intensif kelompok yang berdasarkan pada rumus. Dimana kemajuan dalam produktifitas kelompok - dari satu periode ke preiode lain - menentukan jumlah total uang yang akan diberikan.

Perbedaan rencana pembagian pendapatan dengan rencana pembagian laba adalah pembagian pendapatan lebih berfokus pada pendapatan produktvitas dari pada laba, sehingga dalam memberikan penghargaan tidak begitu dipengaruhi oleh faktor-faktor eksternal.

6)      Rencana kepemilikan saham karyawan (employee stock ownership plan - ESOP) - Rencana tunjangan yang ditentukan oleh perusahaan dimana karyawan-karyawan mendapatkan saham, acap kali dibawah harga pasar sebagai bagian dari tunjangan mereka. Penelitian tentang ESOP menunjukkan bahwa mereka meningkatkan kepuasan karyawan, tetapi pengaruh mereka pada kinerja tidak begitu jelas. ESOP memiliki potensi untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawan dan motivasi kerja tetapi karayawan terlebih dahulu perlu memiliki kepemilikan secara psikologis.

Kekurangan bayaran variable dari perspektif karyawan adalah ketidak mampuan untuk diprediksi.

Cara Pembayaran : Memberikan Penghargaan Kepada Karyawan Individual Melalui Rencana Bayaran Berdasarkan Keterampilan

Bayaran berdasarkan keterampilan yaitu rencana bayaran yang menentukan tingkatan bayaran berdasarkan berapa banyak keterampilan yang dimiliki oleh karyawan dan berapa banyak pekerjaan yang dapat mereka lakukan.

Keuntungannya                :

Fleksibilitas, memenuhi kebutuhan susunan pegawai lebih mudah ketika keterampilan karyawan dapat ditukar-tukar, dan memudahkan komunikasi di organisasi karena individu saling mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang pekerjaan mereka, juga mambantu memenuhi kebutuhan karyawan yang ambisius yang memiliki sedikit peluang kemajuan.

Kerugiannya :

karyawan dapat frustasi apabila telah “mencapai batas yang lebih tinggi” dan keterampilan bisa menjadi kuno, apakah karyawan tetap dibayar untuk keterampilan yang sudah tidak diperlukan lagi atau memotong bayaran? Juga muncul masalah karena membayar individu untuk mempelajari keterampilan yang tidak dibutuhkan dengan segera,

Menghubungkan Rencana Bayaran Berdasarkan Keterampilan dengan Teori Motivasi

Bayaran berdasarkan keterampilan mendorong karyawan untuk mengembangkan fleksibilitas mereka, terus belajar, dan bekerja secara kooperatif dengan  karyawan lain.

Bayaran Berdasarkan Keterampilan dalam Praktiknya

Beberapa penelitian mengenai kegunaan dan efektivitas bayaran berdasarkan keterampilan menyimpulkan bahwa secara keseluruhan meluas dan pada umumnya menghasilkan kinerja, kepuasan dan persepsi keadilan yang lebih tinggi dalam sistem bayaran karyawan.

Penelitian juga mengidentifikasi beberapa tren menarik dalam peningkatan keterampilan sebagai dasar untuk bayaran pada suatu organisasi yang menghadapi persaingan global yang agresif dan perusahaan-perusahaan dalam kecepatan memasarkan suatu produk yang relatif singkat dimana dengan bayaran berdasarkan keterampilan seseorang dapat berpindah dari pelayan toko atau pemasaran ke bagian kantor dan bahkan ke tingkat eksekutif.

Bayaran berdasarkan keterampilan merupakan gagasan yang tepat untuk dipublikasikan. Dengan keterampilan masyarakat akan mempunyai nilai pasar yang terikat dengan keterampilan tersebut dan apa yang bisa dilakukan dengan keterampilan tersebut. Di dunia baru ini dimana keterampilan dan pengetahuan merupakan hal yang benar-benar penting, adalah tidak masuk akal jika memperlakukan individu sebagai pemegang pekerjaan dan masuk akal jika memperlakukan sebagai individu yang memiliki keterampilan dan membayar individu untuk keterampilan tersebut.

Tunjangan yang Fleksibel : Mengembangkan Paket Tunjangan

Tunjangan yang fleksibel merupakan tunjangan yang bisa disesuaikan secara unik untuk menyesuaikan perbedaan-perbedaan tunjangan sesuai kebutuhan karyawan berdasarkan usia, status pernikahan, tunjangan pasangan, jumlah dan usia tanggungan dan lain-lain.

Tiga jenis rencana tunjangan yang paling populer :

1. Rencana Modular: Paket tunjangan yang telah dirancang sebelumnya. Setiap modul dibuat untuk memenuhi kebutuhan dari sekelompok karyawan tertentu.

2. Rencana Inti Tambahan: Terdiri atas inti dari tunjangan dasar dan pilihan opsi tunjangan lain.

3. Laporan Pengeluaran yang Fleksibel: Rencana-rencana pengeluaran yang fleksibel memungkinkan karyawan mengesampingkan jumlah uang yang ditawarkan dalam rencana untuk membayar jasa tertentu. Laporan pengeluaran yang fleksibel bisa meningkatkan bayaran karyawan setelah pemotongan pajak dan asuransi karena mereka tidak harus membayar pajak atas uang yang mereka belanjakan dari laporan ini.

Penghargaan Intrinsik: Program Pengakuan Karyawan

Penghargaan intrinsik dapat berupa program pengakuan karyawan dimana seorang pengawas atau atasan bisa menghargai dan memotivasi kinerja karyawannya atau bawahannya.

Program pengakuan karyawan berkisar dari ucapan “terima kasih” yang spontan dan pribadi sampai program formal yang diumumkan secara luas dimana jenis-jenis prilaku tertentu dianjurkan dan prosedur untuk mencapai pengakuan diidentifikasikan secara jelas.

Keuntungan yang nyata dari program pengakuan ini adalah mereka tidak mahal (pujian itu, tentu saja gratis). Oleh sebab itu tidak seharusnya mengejutkan bahwa program pengakuan karyawan ini telah menjadi popularitas. Meskipun program pengakuan karyawan ini menjadi popularitas tetapi para kritikus berpendapat program pengakuan karyawan ini sangat rentan terhadap manipulasi politik oleh manajemen dimana ketika manajemen menerapkan pekerjaan-pekerjaan yang mempunyai faktor-faktor kinerja yang relatif objektif yang memungkinkan manajer memanipulasi sistem tersebut dan disalahgunakan yang dapat merusak nilai dari program pengakuan karyawan dan menghilangkan semangat kerja karyawan.

o, apakah karyawan tetap dibayar untuk keterampilan yang sudah tidak diperlukan lagi atau memotong bayaran? Juga muncul masalah karena membayar individu untuk mempelajari keterampilan yang tidak dibutuhkan dengan segera,

Menghubungkan Rencana Bayaran Berdasarkan Keterampilan dengan Teori Motivasi

Bayaran berdasarkan keterampilan mendorong karyawan untuk mengembangkan fleksibilitas mereka, terus belajar, dan bekerja secara kooperatif dengan  karyawan lain.

CEK DISINI