BAB 7
MOTIVASI : DARI KONSEP MENUJU APLIKASI
MEMOTIVASI
DENGAN MENGUBAH SIFAT DARI LINGKUNGAN KERJA.
Ringkasan Hal 267-275
Penelitian dalam
rancangan kerja (job design) memberikan
bukti yang lebih kuat bahwa cara elemen-elemen dalam suatu pekerjaan yang diatur
bisa berfungsi untuk meningkatkan atau mengurangi usaha.
Model
Karateristik Pekerjaan.
Dikembangkan oleh
J.Richard Hackman dan Greg Oldham, model karateristik perkerjaan mengungkapkan
bahwa pekerjaan apapun bisa dideskripsikan dalam lima dimensi pekerjaan utama.
Model Karateristik pekerjaan yang dimaksud adalah sebagai berikut :
No
|
Model
Karateristik Pekerjaan
|
Contoh
Pekerjaan Nilai Tinggi
|
Contoh
Pekerjaan Nilai Rendah
|
1
|
Keanekaragaman
Keterampilan (Skill Variety)
Tingkat
sampai mana pekerjaan membutuhkan beragam aktivitas sehingga pekerja bisa
menggunakan sejumlah keterampilan dan bakat yang berbeda.
|
Pemilik
dan operator sebuah bengkel yang melakukan perbaikan elektris, merenovasi
mesin, memodifikasi bodi kendaraan dan berinteraksi dengan pelanggan
|
Pekerja
toko bodi kendaraan yang menyemprot cat selama delapan jam perhari.
|
2
|
Identitas
Tugas (Task Identity)
Tingkat
sampai mana suatu pekerjaan membutuhkan penyelesaian dari seluruh bagian
pekerjaan yang bisa diidentifikasikan.
|
Tukang
lemari yang mendesain furniture, memilih kayu, membuat objek dan
menyelesaikannya sampai sempurna.
|
Pekrja di pabrik furnitur
yang hanya mengoperasikan mesin bubut untuk membuat kaki meja.
|
3
|
Arti Tugas
(Task Signifikance)
Tingkat
sampai mana suatu pekerjaan berpengaruh substansial dalam kehidupan atau
pekerjaan idividu lain.
|
Perawat
yang menangani berbagai kebutuhan pasien dalam unit perawatan intensif rumah
sakit.
|
Tukang
bersih-bersih yang menyapu lantai di rumah sakit yang sama.
|
4
|
Otonomi (Autonomy)
Tingkat sampai mana suatu
pekerjaan memberikan kebebasan, kemerdekaan, serta keleluasan yang
substansial untuk individu dalam merencanakan pekerjaan dan menentukan
prosedur-prosedur yang akan digunakan untuk menjalankan pekerjaan tersebut.
|
Penjual yang merencanakan
pekerjaannya sendiri setiap hari dan memutuskan pendekatan penjualan yang
paling efektif untuk setiap pelanggan tanpa pengawasan.
|
Penjual yang diberi
serangkaian petunjuk setiap harinya dan diwajibakan mengikuti instruksi
penjualan standar dengan setiap calon pelanggan.
|
5
|
Umpan Balik (Feedback)
Tingkat sampai mana
pelaksanaan aktivitas kerja membuat sesorang individu mendapat informasi yang
jelas dan langsung mengenai kefektifan kinerjanya.
|
Pekerja pabrik yang merakit
iPod dan mengujinya untuk mengetahui apakah barang tersebut beroperasi dengan
baik
|
Pekerja di pabrik yang sama
yang setelah merakit iPod diharuskan mengirimkannya ke seorang pengawas
pengendalian kualitas yang mengujinya untuk pengoperasian dan melakukan
pembetulan yang diperlukan.
|
Bagaimana pekerjaan bisa dirancang ulang.
Ada beberapa cara dimana Job
Characteristics Model (JCM) bisa
dipraktikkan untuk menjadikan pekerjaan lebih memotivasi, yaitu :
1) Rotasi Pekerjaan (Job Rotation)
Pergantian periodik
seorang karyawan dari satu tugas ke tugas lain. Apabila karyawan mengalami rutinitas berlebih dari pekerjaan
mereka, alternatif yang dapat dilakukan adalah rotasi
pekerjaan. Melalui cara ini pekerjaan tidak dirancang ulang. Karyawan hanya
berpindah dari satu pekerjaan ke
pekerjaan lain, tetapi sifat pekerjaan tersebut tidak berubah.
Kelebihan dari rotasi pekerjaan :
Kelebihan dari rotasi pekerjaan :
- Mampu mengurangi rasa bosan, meingkatkan motivasi melalui pembuatan variasi untuk aktivitas-aktivitas karyawan
- Membantu karyawan memahami dengan lebih baik bagaimana pekerjaan mereka memberikan kontribusi terhadap organisasi.
- Memberikan manfaat tidak langsung untuk organisasi karena karyawan yang mempunyai banyak ketterampilan memberi manajemen lebih banyak fleksibititas dalam merencanakan pekerjaan, menyesuaikan diri terhadap perubahan, dan mengisi lowongan-lowongan.
- Biaya pelatihan meningkat dan produktivitas berkurangdengan adanya pemindahan seorang pekerja ke posisi baru ketika efisiensi di pekerjaan yang sebelumnya menghasilkan penghematan organisasional.
- Anggota – anggota kelompok kerja harus menyesuaikan diri dengan karyawan baru.
- Para pengawas harus menghabiskan lebih banyak waktu untuk menjawab pertanyaan – pertanyaan dan mengawasi pekerjaan dari para karyawan yang baru saja dirotasi.
2) Perluasan Pekerjaan (Job Enlargement)
Peningkatan jumlah dan
variasi tugas dari seorang individu melalui pekerjaan yang berbeda - beda. Cara perluasan pekerjaan ini
benar-benar melibat perubahan pekerjaan.
3) Pengayaan Pekerjaan (Job Enrichment)
Merujuk pada perluasan vertikal pekerjaan yang meningkatkan pengendalian pekerja terhadap rencana, pelaksanaan dan evaluasi kerja. Pekerjaan yang diperkaya mengatur tugas-tugas sedemikian rupa sehingga memungkinkan pekerja menyelesaikan aktivitas, meningkatkan kebebasan dan kemerdekaan karyawan, meningkatkan tanggung jawab dan memberikan umpan balik sehingga individu akan mampu menilai dan memperbaiki kinerja mereka sendiri.
Merujuk pada perluasan vertikal pekerjaan yang meningkatkan pengendalian pekerja terhadap rencana, pelaksanaan dan evaluasi kerja. Pekerjaan yang diperkaya mengatur tugas-tugas sedemikian rupa sehingga memungkinkan pekerja menyelesaikan aktivitas, meningkatkan kebebasan dan kemerdekaan karyawan, meningkatkan tanggung jawab dan memberikan umpan balik sehingga individu akan mampu menilai dan memperbaiki kinerja mereka sendiri.
SUSUNAN
PEKERJAAN ALTERNATIF
Halaman 276-281
Selain membahas perencanaan ulang
sifat kerja dan keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan, dalam bab
ini juga dibahas mengenai susunan pekerjaan alternatif untuk meningkatkan
motivasi kerja. Ada tiga susunan kerja alternatif yaitu :
1) Jam
Kerja yang Fleksibel
Jam
kerja yang fleksibel yaitu dimana karyawan harus bekerja dalam jumlah waktu
tertentu setiap minggunya, tetapi dalam batas-batas tertentu mereka bebas
mengubah jam kerja.
Keuntungan yang didapat dari jam kerja yang fleksibel diantaranya yaitu :
Keuntungan yang didapat dari jam kerja yang fleksibel diantaranya yaitu :
- berkurangnya ketidakhadiran,
- meningkatnya produktivitas,
- semakin sedikitnya biaya lembur,
- berkurangnya permusuhan terhadap manajemen,
- menurunnya kemacetan lalu lintas disekitar tempat kerja,
- peniadaan keterlambatan, serta
- meningkatnya kepuasan kerja karyawan
- jam kerja ini tidak dapat diterapkan untuk semua jenis pekerjaan
Jenis
pekerjaan seperti marketing atau yang mengutamakan interaksi antara karyawan
dengan individu diluar perusahaannya, maka jam kerja yang fleksibel dapat
berfungsi dengan baik. Tetapi untuk jenis pekerjaan seperti kasir, resepsionis,
atau pekerjaan yang mengharuskan karyawannya berada di tempat kerja mereka
dengan waktu yang sudah ditentukan maka penggunaan jam kerja yang fleksibel
tidak cocok digunakan.
2) Pembagian
Kerja (Job Sharing)
Hal
ini memungkinkan dua individu atau lebih untuk membagi suatu pekerjaan.
Keuntungan pembagian pekerjaan yaitu :
Keuntungan pembagian pekerjaan yaitu :
- bagi suatu organisasi/perusahaan pembagian pekerjaan memungkinkan sebuah organisasi menggunakan bakat lebih dari satu orang dalam satu pekerjaan
- bagi karyawan, pembagian pekerjaan meningkatkan fleksibilitas, motivasi dan kepuasan.
Kekurangan
dari pembagian pekerjaan ini adalah :
- perusahaan kesulitan mencari pasangan/team yang cocok yang bisa menyelaraskan kerumitan satu pekerjaan dengan baik (pembagian satu pekerjaan ke beberapa individu)
3) Telecommuting
Adalah
karyawan/individu yang melakukan pekerjaan mereka dirumah, setidaknya dua hari
dalam satu minggu terhubung dengan kantor melalui komputer.
Keuntungan telecommuting adalah :
Keuntungan telecommuting adalah :
- Meningkatkan produktivitas
- Perputaran karyawan yang lebih sedikit
- Moral yang lebih baik
- Biaya ruang kantor yang lebih sedikit
Kekurangan
dari telecommuting yaitu :
- Bagi manajemen, sulit untuk koordinasi team
- Bagi karyawan, merasa tidak dihargai atau tidak diberikan apresiasi maupun penghargaan karena tidak bertemu dengan atasan sehingga kemungkinan diabaikan sangat besar.
Keterlibatan Karyawan
(Employee Involvement)
Hal 281-284
Keterlibatan karyawan
(Employee Involvement) merupakan sebuah proses parsitipatif yang menggunakan
masukan karyawan-karyawan dan dimaksudkan untuk meningkatkan komitmen karyawan
untuk keberhasilan organisasi. Jika karyawan dilibatkan dalam keputusan yang
mempengaruhi serta meningkatkan otonomi dan kendali mereka atas kehidupan
kerja, karyawan akan menjadi lebih termotivasi, berkomitmen terhadap
organisasi, produktif dan puas dengan pekerjaan mereka.
Tiga bentuk utama
dari keterlibatan karyawan, yaitu;
- Manajemen partisipatif (participative management) : Merupakan proses dimana para bawahan berbagi suatu tingkat kekuatan pembuatan keputusan yang signifikan dengan atasan-atasan langsung mereka.
- Partisipasi representatif (representative management) : Para pekerja berpartisipasi dalam pembuatan keputusan organisasional melalui sebuah kelompok kecil yang terdiri atas karyawan-karyawan representatif.
- Lingkaran kualitas (quality circle) : Kelompok kerja yang terdiri atas karyawan-karyawan yang bertemu secara teratur untuk mendiskusikan berbagai masalah kualitas kerja, menyelidiki penyebabnya, merekomendasikan solusi dan mengambil tindakan perbaikan.
Menghubungkan program keterlibatan karyawan dan teori motivasi :
Keterlibatan karyawan
menggunakan teori motivasi yang telah didiskusikan dalam bab-bab sebelumnya.
Sebagai contoh, teori Y konsisten dengan manajemen partisipatif, sementara
Teori X sejalan dengan gaya pengaturan individu yang lebih bersifat otokrasi
tradisional. Menurut teori dua faktor (two factor theory), program
keterlibatan karyawan bisa memberikan motivasi intrinsik kepada para karyawan
dengan cara meningkatkan peluang pertumbuhan, tanggung jawab dan keterlibatan
dalam pekerjaan itu sendiri. Demikian juga peluang untuk membuat dan
menjalankan berbagai keputusan kemudian mengusahakan keputusan-keputusan
tersebut agar berhasil dengan baik dapat membantu memenuhi kebutuhan seorang
karyawan akan tanggung jawab, pencapaian, pengakuan, pertumbuhan dan
penghargaan diri yang lebih tinggi. Jadi, keterlibatan karyawan selaras dengan
teori ERG (Existence, Relatedness, Growth) dan usaha-usaha untuk
menstimulasi kebutuhan pencapaian. Program keterlibatan karyawan yang ekstensif
pun dengan jelas memiliki potensi untuk meningkatkan motivasi intrinsik
karyawan dalam pekerjaan.
MEMBERIKAN
PENGHARGAAN KEPADA KARYAWAN
Hal 284-299
Empat keputusan penghargaan
strategis yang harus dibuat:
- Berapakah bayaran karyawan. (yang diputuskan dengan membentuk sebuah struktur bayaran)
- Cara membayar setiap karyawan. (diputuskan melalui rencana pembayaran variable dan rencana pembayaran berdasarkan keterampilan)
- Tunjangan yang diberikan, terutama harus memberikan pilihan tunjangan kepada karyawan (tunjangan yang fleksibel).
- Cara menyusun program pengakuan karyawan,
Berapakah
Bayaran Karyawan : Membentuk Struktur Bayaran.
Proses
penentuan awal tingkat bayaran membutuhkan penyeimbang yaitu:
- Keadilan Internal - nilai pekerjaan untuk suatu organisasi (biasanya ditentukan melalui sebuah proses teknis yang disebut evaluasi pekerjaan)
- Keadilan eksternal - daya saing eksternal bayaran sebuah organisasi bila dibaningkan bayaran ditempat lain dalam industrinya. (biasanya ditentukan melalui survey bayaran)
Sistem
bayaran terbaik membayar pekerjaan sesuai dengan nilainya (keadilan internal)
dan memberikan bayaran yang mempunyai daya saing dengan pasar kerja (keadilan
eksternal)
Contoh:
Wal-Mart membayra kurang dari para pesaingnya dan sering mengontrakkan
pekerjaan ke luar negri.
Cara
Pembayaran :
Memberikan Penghargaan kepada Karyawan Individual Melalui Program Variable
Bayaran.
Program
variable bayaran merupakan sebuah rencana bayaran yang mendasarkan sebagian
bayaran seorang karyawan pada beberapa ukuran kinerja individual dan/atau
organisasional.
Survey
baru-baru ini menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan masih tidak melihat
hubungan yang kuat antara bayaran dan kinerja. Sedangkan bagi manajemen,
bayaran variable menarik karena fluktuasi dimana hal ini mengubah sebagian dari
biaya tenaga kerja tetap sebuah organisasi menjadi biaya variable, yang dengan
demikian mengurangi pengeluaran ketika kinerja menurun.
Bayaran
dikaitkan dengan kinerja, pendapatan karyawan lebih mencerminkan kontribusi
dibandingkan suatu bentuk pemberian. Individu yang kurang berprestasi merasa,
seringnya bayaran mereka tidak mengalami kemajuan, sementara inividu yang
berprestasi tinggi menikmati kenaikan bayaran yang sepadan dengan kontribusi
mereka.
Jenis-jenis program variable bayaran :
Jenis-jenis program variable bayaran :
- Bayaran berdasarkan tarif per bagian (piece-rate pay plan) - Rencana bayaran dimana pekerja-pekerja diberi bayaran dalam jumlah yang tetap untuk setiap unit produksi yang diselesaikan. Cth : Penjual makanan ringan yang diupah sesuai banyaknya makanan yang berhasil dia jual.
- Bayaran berdasarkan prestasi (merit -based pay plan) - rencana bayaran yang didasarkan pada penilaian kinerja.
- Rencana tersebut memungkinkan para pemberi kerja untuk membedakan bayaran yang berdasarkan kinerja, sehingga individu yang dianggap berprestasi tinggi diberi kenaikan lebih besar.
- Rencana tersebut memungkinkan organisasi untuk mengimbangi faktor-faktor eksternal yang mungkin mengurangi ukuran-ukuran kinerja yang objektif karena tidak adanya kesalahan dari karyawan.
- Rencana bayaran berdasarkan prestasi membayar kinerja individual langsung dibawah kendali individu tersebut.
- Rencana ini didasarkan pada penilaian kinerja tahunan jadi bayaran tersebut sama tidak validnya dengan penilaian kinerja yang mendasarinya.
- Dana kenaikan bayaran terkadang berubah-ubah sesuai kondisi ekonomi atau faktor-faktor yang memiliki sedikit hubungan dengan kinerja seorang karyawan individual.
3. Bonus - Program bayaran yang menghargai karyawan-karyawan untuk kinerja mereka pada saat ini dari pada kinerja dimasa lalu. Keunggulan dari bonus adalah memberi penghargaan pada karyawan untuk kinerja saat ini dari pada kinerja masa lalu.
4. Rencana pembagian laba (profit-sharing plan)- Sebuah program di seluruh organisasi yang membagikan kompensasi berdasarkan beberapa rumus yang sudah ada yang dirancang seputar profitabilitas suatu perusahaan. Rencana ini bisa berupa pengeluaran uang tunai secara langsung atau alokasi opsi saham.
5. Pembagian pendapatan (gainsharing)- Sebuah rencana intensif kelompok yang berdasarkan pada rumus. Dimana kemajuan dalam produktifitas kelompok - dari satu periode ke preiode lain - menentukan jumlah total uang yang akan diberikan.
Perbedaan rencana pembagian pendapatan dengan rencana pembagian laba adalah pembagian pendapatan lebih berfokus pada pendapatan produktvitas dari pada laba, sehingga dalam memberikan penghargaan tidak begitu dipengaruhi oleh faktor-faktor eksternal.
6. Rencana
kepemilikan saham karyawan (employee stock ownership plan - ESOP) - Rencana
tunjangan yang ditentukan oleh perusahaan dimana karyawan-karyawan mendapatkan
saham, acap kali dibawah harga pasar sebagai bagian dari tunjangan mereka.
Penelitian tentang ESOP menunjukkan bahwa mereka meningkatkan kepuasan
karyawan, tetapi pengaruh mereka pada kinerja tidak begitu jelas. ESOP memiliki
potensi untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawan dan motivasi kerja tetapi
karayawan terlebih dahulu perlu memiliki kepemilikan secara psikologis.
Kekurangan
bayaran variable dari perspektif karyawan adalah ketidak mampuan untuk diprediksi.
Cara
Pembayaran : Memberikan Penghargaan Kepada Karyawan Individual Melalui Rencana
Bayaran Berdasarkan Keterampilan
Bayaran berdasarkan keterampilan
yaitu rencana bayaran yang menentukan tingkatan bayaran berdasarkan berapa
banyak keterampilan yang dimiliki oleh karyawan dan berapa banyak pekerjaan
yang dapat mereka lakukan.
Keuntungannya : fleksibilitas,
memenuhi kebutuhan susunan pegawai lebih mudah ketika keterampilan karyawan
dapat ditukar-tukar, dan memudahkan komunikasi di organisasi karena individu
saling mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang pekerjaan mereka, juga
mambantu memenuhi kebutuhan karyawan yang ambisius yang memiliki sedikit
peluang kemajuan.
Kerugiannya : karyawan dapat
frustasi apabila telah “mencapai batas yang lebih tinggi” dan keterampilan bisa
menjadi kuno, apakah karyawan tetap dibayar untuk keterampilan yang sudah tidak
diperlukan lagi atau memotong bayaran? Juga muncul masalah karena membayar
individu untuk mempelajari keterampilan yang tidak dibutuhkan dengan segera,
Menghubungkan Rencana Bayaran
Berdasarkan Keterampilan dengan Teori Motivasi
Bayaran berdasarkan keterampilan
mendorong karyawan untuk mengembangkan fleksibilitas mereka, terus belajar, dan
bekerja secara kooperatif dengan
karyawan lain.
Bayaran Berdasarkan Keterampilan dalam Praktiknya
Beberapa penelitian mengenai kegunaan dan efektivitas
bayaran berdasarkan keterampilan menyimpulkan bahwa secara keseluruhan meluas
dan pada umumnya menghasilkan kinerja, kepuasan dan persepsi keadilan yang
lebih tinggi dalam sistem bayaran karyawan.
Penelitian juga mengidentifikasi beberapa tren menarik
dalam peningkatan keterampilan sebagai dasar untuk bayaran pada suatu
organisasi yang menghadapi persaingan global yang agresif dan
perusahaan-perusahaan dalam kecepatan memasarkan suatu produk yang relatif
singkat dimana dengan bayaran berdasarkan keterampilan seseorang dapat
berpindah dari pelayan toko atau pemasaran ke bagian kantor dan bahkan ke
tingkat eksekutif.
Bayaran berdasarkan keterampilan merupakan gagasan yang
tepat untuk dipublikasikan. Dengan keterampilan masyarakat akan mempunyai nilai
pasar yang terikat dengan keterampilan tersebut dan apa yang bisa dilakukan
dengan keterampilan tersebut. Di dunia baru ini dimana keterampilan dan pengetahuan
merupakan hal yang benar-benar penting, adalah tidak masuk akal jika
memperlakukan individu sebagai pemegang pekerjaan dan masuk akal jika
memperlakukan sebagai individu yang memiliki keterampilan dan membayar individu
untuk keterampilan tersebut.
Tunjangan yang Fleksibel : Mengembangkan Paket Tunjangan
Tunjangan yang fleksibel merupakan tunjangan yang bisa
disesuaikan secara unik untuk menyesuaikan perbedaan-perbedaan tunjangan sesuai
kebutuhan karyawan berdasarkan usia, status pernikahan, tunjangan pasangan,
jumlah dan usia tanggungan dan lain-lain.
Tiga jenis rencana tunjangan yang paling populer :
- Rencana Modular: Paket tunjangan yang telah dirancang sebelumnya. Setiap modul dibuat untuk memenuhi kebutuhan dari sekelompok karyawan tertentu.
- Rencana Inti Tambahan: Terdiri atas inti dari tunjangan dasar dan pilihan opsi tunjangan lain.
- Laporan Pengeluaran yang Fleksibel: Rencana-rencana pengeluaran yang fleksibel memungkinkan karyawan mengesampingkan jumlah uang yang ditawarkan dalam rencana untuk membayar jasa tertentu. Laporan pengeluaran yang fleksibel bisa meningkatkan bayaran karyawan setelah pemotongan pajak dan asuransi karena mereka tidak harus membayar pajak atas uang yang mereka belanjakan dari laporan ini.
Penghargaan Intrinsik: Program Pengakuan Karyawan
Penghargaan intrinsik dapat berupa program pengakuan
karyawan dimana seorang pengawas atau atasan bisa menghargai dan memotivasi
kinerja karyawannya atau bawahannya.
Program pengakuan karyawan berkisar dari ucapan “terima
kasih” yang spontan dan pribadi sampai program formal yang diumumkan secara
luas dimana jenis-jenis prilaku tertentu dianjurkan dan prosedur untuk mencapai
pengakuan diidentifikasikan secara jelas.
Keuntungan yang nyata dari program pengakuan ini adalah
mereka tidak mahal (pujian itu, tentu saja gratis). Oleh sebab itu tidak
seharusnya mengejutkan bahwa program pengakuan karyawan ini telah menjadi
popularitas.
Meskipun program pengakuan karyawan ini menjadi
popularitas tetapi para kritikus berpendapat program pengakuan karyawan ini
sangat rentan terhadap manipulasi politik oleh manajemen dimana ketika
manajemen menerapkan pekerjaan-pekerjaan yang mempunyai faktor-faktor kinerja
yang relatif objektif yang memungkinkan manajer memanipulasi sistem tersebut
dan disalahgunakan yang dapat merusak nilai dari program pengakuan karyawan dan
menghilangkan semangat kerja karyawan.
Sumber : Robbins S.P dan Timothy A.J, (2008), Organizational Behavior 12th Edition, New Jersey: Pearson. Penerjemah: Diana Angelica (Penerbit Salemba Empat)
CEK DISINI
Sumber : Robbins S.P dan Timothy A.J, (2008), Organizational Behavior 12th Edition, New Jersey: Pearson. Penerjemah: Diana Angelica (Penerbit Salemba Empat)
CEK DISINI