BAB VI
Konsep – Konsep Motivasi
Motivasi adalah proses yang menjelaskan intensitas arah dan ketekunan usaha
untuk mencapai suatu tujuan.
Teori Motivasi pada Zaman
Dahulu
Hierarki Teori Kebutuhan milik Abraham Maslow membuat lima hipotesis bahwa di setiap diri manusia terdapat hierarki
dari lima kebutuhan yaitu:
1.
Fisiologis meliputi rasa lapar, haus,
berlindung, seksual, dan kebutuhan fisik
lainnya.
2.
Rasa aman meliputi rasa ingin dilindungi dari
bahaya fisik dan emosional.
3.
Sosial meliputi rasa kasih saying,
kepemilikan, penerimaan dan persahabatan.
4.
Penghargaan meliputi faktor – faktor
penghargaan internal seperti
hormat diri, otonomi dan pencapaian dan faktor – faktor penghargaan eksternal
seperti status, pengakuan dan perhatian.
5.
Aktualisasi diri uaitu dorongan untuk menjadi seseorang sesuai
kecakapannya meliputi pertumbuhan, pencapaian potensi seseorang dan pemenuhan
diri sendiri.
Maslow memisahkan kebutuhan kedalam urutan yang
lebih tinggi ke lebih rendah. Fisiologis dan rasa aman dideskripsikan sebagai kebutuhan tingkat bawah (lower order needs) yaitu kebutuhan
yang terpenuhi secara eksternal. Sedangkan Kebutuhan sosial, penghargaan,
aktualisasi diri merupakan kebutuhan
tingkat atas (higher order needs)
yaitu kebutuhan yang terpenuhi secara internal.
Clayton Alderfer mengolah hierarki kebutuhan
Maslow yang penelitiannya tidak memberikan bukti empiris dan menciptakan teori ERG yaitu teori yang
mengedepankan tiga kebutuhan inti yaitu kehidupan, hubungan dan pertumbuhan.
ERG tidak berasumsi bahwa terdapat sebuah hierarki yang kaku dimana seseorang
harus memenuhi kebutuhan tingkat rendah terlebih dahulu sebelum naik ke tingkat
lebih tinggi.
Teori
X dan Teori Y
Teori X dikemukakan oleh Douglas McGregor
mengenai dua pandangan tentang manusia.
Pandangan pertama pada dasarnya negatif disebut
teori X yang memiliki empat asumsi yang dimiliki seorang manajer adalah
1. Karyawan pada dasarnya tidak menyukai pekerjaan
dan sebisa mungkin berusaha untuk menghindarinya.
2. Karena karyawan tidak menyukai pekerjaan,
mereka harus dipaksa, dikendalikan atau diancam dengan hukuman untuk mencapai
tujuan – tujuan.
3. Karyawan akan menghindari tanggungjwab dan
mencari perintah formal bila mungkin.
4. Sebagian karyawan menempatkan keamanan diatas
semua faktor lain terkait pekerjaan dan menunjukkan sedikit ambisi
Teori Y yang dasarnya positif juga memiliki
empat asumsi yang dimiliki seorang manajer ialah
1. Karyawan menganggap kerja sebagai hal yang
menyenangkan seperti halnya istirahat atau bermain.
2. Karyawan akan berlatih mengendalikan diri dan
emosi untuk mencapai berbagai tujuan.
3. Karyawan bersedia belajar untuk menerima bahkan
mencari tanggung jawab.
4. Karyawan mampu membuat berbagai keputusan
inovatif yang diedarkan ke seluruh populasi dan bukan hanya bagi mereka yang
menduduki posisi manajemen
Teori
Dua Faktor atau disebut pula teori motivasi higiene dikemukakan oleh
psikolog bernama Frederick Herzberg merupakan teori yang menghubungkan faktor –
faktor intrinstik dengan kepuasan kerja sementara mengaitkan faktor – faktor
ekstrinsik dengan ketidakpuasan kerja.
Faktor – faktor higiene yaitu faktor – faktor
seperti kebijaksanaan dan administrasi perusahaan, pengawasan dan imbalan kerja
yang ketika sesuai dengan suatu pekerjaan, membuat para karyawan puas. Ketika
faktor – faktor ini sesuai, karyawan tidak akan merasa tidak puas.
Teori ini tidak didukung dalam literatur dan
menuai banyak kritikan meliputi:
1.
Prosedur
yang digunakan oleh Herzberg dibatasi oleh metodologinya. Ketika segalanya
nerjalan dengan baik, individu – individu cenderung memuji diri mereka sendiri.
Sebaliknya, mereka menyalahkan kegagalan pada lingkungan ekstrinsik.
2.
Keandalan
metodologi Herzberg diragukan. Para penilai harus membuat berbagai interpretasi
sehingga mereka dapat menggabungkan penemuan dengan menginterpretasikan respons
seseorang dalam perilaku tertentu ketika mencoba respons yang sama dengan cara
yang berbeda.
3.
Tidak ada
ukuran kepuasan yang digunakan secara keseluruhan. Seseorang mungkin tidak
menyukai bagian dari suatu pekerjaan namun masih menganggap pekerjaan tersebut
bisa diterima secara menyeluruh.
4.
Teori
tersebut tidak konsisten dengan penelitian sebelumnya. Teori dua faktor
mengabaikan variabel – variabel situasional.
5.
Herzberg
mengasumsikan hubungan antara kepuasan dan produktivitas, tetapi metodologi
penelitian yang digunakannya hanya melihat kepuasan dan tidak melihat produktivitas.
Untuk membuat penelitian ini relevan,
seseorang harus mengasumsikan suatu hubungan yang puas antara kepuasan dan
produktivitas.
Teori
Motivasi Kontemporer
Teori
Kebutuhan McClelland
dikembangkan oleh David McCelland yaitu Teori yang menyatakan bahwa pencapaian,
kekuatan dan hubungan adalah tiga kebutuhan penting yang membantu menjelaskan
motivasi.
1. Kebutuhan
pencapaian (need for achievement) yaitu dorongan untuk melebihi, mencapai
standar – standar, berusaha keras untuk berhasil.
2. Kebutuhan
kekuatan (need for power) yaitu kebutuhan untuk membuat individu lain
berperilaku sedemikian rupa sehingga mereka tidak akan berperilaku sebaliknya.
3. Kebutuhan
hubungan (need for affiliation) yaitu keinginan untuk menjalin suatu hubungan
antar personal yang ramah dan akrab.
Teori Evaluasi Kognitif adalah teori yang menyatakan bahwa pemberian penghargaan – penghargaan
ekstrintik untuk perilaku yang sebelumnya memuaskan cara instrintik cenderung
mengurangi tingkat motivasi secara keseluruhan. Perkembangan teori evaluasi
kognitif baru – baru ini adalah indeks diri yaitu tingkat sampai mana alasan –
alasan seseorang untuk mengejar suatu tujuan konsisten dengan minat dan nilai –
nilai mereka.
Teori Penentuan Tujuan adalah
teori bahwa tujuan – tujuan yang spesifik dan sulit dengan umpan balik,
menghasilkan kinerja yang lebih tinggi.
Program
– Program MBO: Mempraktikkan Teori Penentuan Tujuan
Manajemen
berdasarkan tujuan (Management by
Objective) adalah program
yang mencakup
tujuan – tujuan khusus yang ditentukan secara
partisipatif untuk satu periode waktu yang eksplisit dengan umpan balik
mengenai kemajuan tujuan.
Teori
Efektivitas Diri
Dikenal pula sebagai teori kognitif sosial atau
teori pembelajaran sosial yang menjelaskan bahwa keyakinan seorang individu
bahwa ia mampu mengerjakan suatu tugas. Peneliti yang mengembangkan teori
efektivitas diri, Albert Bandura memperlihatkan bahwa ada empat cara untuk
meningkatkan efektivitas diri yaitu [1]
penguasaan yang tetap, [2] contoh yang dilakukan individu lain, [3] bujukan verbal,
dan [4] kemunculan.
Teori
Penguatan
Teori yang bertentangan dengan teori penentuan
tujuan. Teori ini dimana perilaku merupakan sebuah fungsi dari konsekuensi –
konsekuensinya.
Teori
Keadilan
Teori bahwa individu membandingkan masukan –
masukan dan hasil pekerjaan mereka dengan masukan – masukan dan hasil pekerjaan
orang lain dan kemudian merespons untuk menghilangkan ketidakadilan. Empat
perbandingan rujukan yang bisa digunakan oleh seorang karyawan:
- Diri didalam: pengalaman – pengalaman seorang karyawan
dalam posisi yang berbeda di dalam organisasi karyawan tersebut pada saat
ini.
- Diri diluar: pengalaman – pengalaman seorang karyawan
dalam posisi atau situasi di luar organisasi karyawan tersebut pada saat
ini.
- Individu lain di dalam: individu atau kelompok individu lain di
dalam organisasi karyawan tersebut.
- Individu lain di luar: individu atau kelompok individu lain di
luar organisasi karyawan tersebut.
Berdasarkan
teori keadilan, ketika karyawan merasakan ketidakadilan, mereka bisa
diperkirakan akan memilih satu dari enam pilihan berikut:
- Mengubah
masukan – masukan mereka (Misalnya: jangan mengerahkan usaha sebanyak itu)
- Mengubah
hasil – hasil mereka (Misalnya: individu – individu yang dibayar
berdasarkan tarif per bagian bisa meningkatkan imbalan kerja mereka dengan
memproduksi kuantitas yang lebih tinggi dari unit kualitas yang lebih
rendah)
- Mengubah
persepsi – persepsi diri (Misalnya: “Saya biasanya berpikir saya
bekerjadengan kecepatan sedang tetapi sekarang saya sadar bahwa saya
bekerja jauh lebih keras dari siapapun”)
- Mengubah
persepsi individu lain (Misalnya: “Pekerjaan Mike sudah tidak begitu
diinginkan seperti yang saya kira sebelumnya”)
- Memilih
rujukan yang berbeda (Misalnya: “Mungkin saya tidak mendapatkan
penghasilan sebanyak kakak ipar laki – laki saya tetapi saya bekerja jauh
lebih baik daripada ayah saya ketika ia seumuran saya)
- Meninggalkan
bidang tersebut (Misalnya: meninggalkan pekerjaan tersebut)
Teori tersebut menentukan pernyataan konsep yang berhubungan dengan
imbalan kerja yang tidak adil sebagai berikut:
- Dengan imbalan kerja yang ada pada
saat itu, karyawan yang dibayar terlalu tinggi akan bekerja lebih banyak
daripada karyawan yang dibayar dengan adil.
- Dengan imbalan kerja menurut
kuantitas produksi, karyawan yang dibayar terlalu tinggi akan memproduksi
unit yang lebih sedikit tetapi dengan kualitas yang lebih tinggi bila
dibandingkan dengan karyawan yang dibayar dengan adil,
- Dengan imbalan kerja pada saat
itu, karyawan yang dibayar terlalu rendah menghasilkan kualitas hasil yang
lebih buruk.
- Dengan imbalan menurut kuantitas
produksi, karyawan yang dibayar terlalu rendah akan menghasilkan banyak
unit berkualitas rendah bila dibandingkan karyawan yang dibayar dengan
adil.
Menurut sejarah, teori keadilan berfokus pada keadilan distributif yaitu keadilan
jumlah dan pemberian penghargaan yang dirasakan diantara individu – individu. Tetapi semakin lama, keadilan dipikirkan dari sudut keadilan organisasional yaitu seluruh
persepsi tentang apa yang adil di tempat kerja yang terdiri atas keadilan
distributif, prosedural dan interaksional.
Diluar keadilan distributif, tambahan yang penting dalam keadilan
organisasional adalah keadilan
prosedural yaitu keadilan yang dirasakan mengenai proses yang digunakan
untuk menentukan distribusi penghargaan – penghargaan. Dua elemen penting dari
keadilan prosedural adalah:
- pengendalian proses yaitu peluang untuk
mengemukakan pandangan seseorang tentang hasil – hasil yang diinginkan
kepada para pembuat keputusan
- penjelasan
yaitu alasan – alasan secara jelas yang diberikan kepada seseorang
oleh manajemen atas hasil.
Keadilan interaksional yaitu persepsi individu tentang tingkat sampai mana ia diperlakukan
dengan martabat, perhatian dan rasa hormat.
Teori Harapan
Teori yang dikemukakan oleh
Victor Vroom adalah kekuatan dari suatu kecenderungan untuk bertindak dalam
cara tertentu bergantung pada kekuatan dari suatu harapan bahwa tindakan
tersebut akan diikuti dengan hasil yang ada dan pada daya tarik dari hasil itu
terhadap individu tersebut. Teori ini berfokus pada tiga hubungan yaitu:
- Hubungan usaha-kinerja. Kemungkinan yang
dirasakan oleh individu yang mengeluarkan sejumlah usaha akan menghasilkan
kinerja.
- Hubungan kinerja-penghargaan. Tingkat
sampai mana individu tersebut yakin bahwa bekerja pada tingkat tertentu
akan menghasilkan pencapaian yang diinginkan.
- Hubungan penghargaan-tujuan tujuan pribadi. Tingkat sampai mana penghargaan – penghargaan organisasional
memuaskan tujuan – tujuan pribadi atau kebutuhan – kebutuhan seorang
individu dan daya tarik dari penghargaan – penghargaan potensial bagi
individu tersebut.
BAB VII
Motivasi: Dari Konsep Menuju Aplikasi
MEMOTIVASI DENGAN MENGUBAH SIFAT DARI LINGKUNGAN KERJA.
Penelitian dalam rancangan kerja
(job design) memberikan bukti yang lebih kuat bahwa cara elemen-elemen dalam
suatu pekerjaan yang diatur bisa berfungsi untuk meningkatkan atau mengurangi
usaha.
Model Karateristik Pekerjaan.
Dikembangkan oleh J.Richard
Hackman dan Greg Oldham, model karateristik perkerjaan mengungkapkan bahwa
pekerjaan apapun bisa dideskripsikan dalam lima dimensi pekerjaan utama. Model
Karateristik pekerjaan yang dimaksud adalah sebagai berikut :
No
|
Model Karateristik Pekerjaan
|
Contoh Pekerjaan Nilai Tinggi
|
Contoh Pekerjaan Nilai Rendah
|
1
|
Keanekaragaman Keterampilan (Skill Variety)
Tingkat sampai mana pekerjaan membutuhkan beragam aktivitas sehingga
pekerja bisa menggunakan sejumlah keterampilan dan bakat yang berbeda.
|
Pemilik dan operator sebuah bengkel yang melakukan perbaikan
elektris, merenovasi mesin, memodifikasi bodi kendaraan dan berinteraksi
dengan pelanggan
|
Pekerja toko bodi kendaraan yang menyemprot cat selama delapan jam
perhari.
|
2
|
Identitas Tugas (Task Identity)
Tingkat sampai mana suatu pekerjaan membutuhkan penyelesaian dari
seluruh bagian pekerjaan yang bisa diidentifikasikan.
|
Tukang lemari yang mendesain furniture, memilih kayu, membuat objek
dan menyelesaikannya sampai sempurna.
|
Pekrja di pabrik furnitur yang hanya mengoperasikan mesin bubut
untuk membuat kaki meja.
|
3
|
Arti Tugas (Task Significance)
Tingkat sampai mana suatu pekerjaan berpengaruh substansial dalam
kehidupan atau pekerjaan idividu lain.
|
Perawat yang menangani berbagai kebutuhan pasien dalam unit
perawatan intensif rumah sakit.
|
Tukang bersih-bersih yang menyapu lantai di rumah sakit yang sama.
|
4
|
Otonomi (Autonomy)
Tingkat sampai mana suatu pekerjaan memberikan kebebasan,
kemerdekaan, serta keleluasan yang substansial untuk individu dalam
merencanakan pekerjaan dan menentukan prosedur-prosedur yang akan digunakan
untuk menjalankan pekerjaan tersebut.
|
Penjual yang merencanakan pekerjaannya sendiri setiap hari dan
memutuskan pendekatan penjualan yang paling efektif untuk setiap pelanggan
tanpa pengawasan.
|
Penjual yang diberi serangkaian petunjuk setiap harinya dan
diwajibakan mengikuti instruksi penjualan standar dengan setiap calon
pelanggan.
|
5
|
Umpan Balik (Feedback)
Tingkat sampai mana pelaksanaan aktivitas kerja membuat sesorang
individu mendapat informasi yang jelas dan langsung mengenai kefektifan
kinerjanya.
|
Pekerja pabrik yang merakit iPod dan mengujinya untuk mengetahui
apakah barang tersebut beroperasi dengan baik
|
Pekerja di pabrik yang sama yang setelah merakit iPod diharuskan
mengirimkannya ke seorang pengawas pengendalian kualitas yang mengujinya
untuk pengoperasian dan melakukan pembetulan yang diperlukan.
|
Bagaimana pekerjaan bisa dirancang ulang.
Ada beberapa cara dimana Job Characteristics Model (JCM) bisa dipraktikkan untuk menjadikan
pekerjaan lebih memotivasi, yaitu :
1.
Rotasi Pekerjaan (Job Rotation)
Pergantian
periodik seorang karyawan dari satu tugas ke tugas lain. Apabila karyawan
mengalami rutinitas berlebih dari pekerjaan mereka, alternatif yang dapat
dilakukan adalah rotasi pekerjaan. Melalui cara ini pekerjaan tidak dirancang
ulang. Karyawan hanya berpindah dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain, tetapi sifat
pekerjaan tersebut tidak berubah.
Kelebihan dari rotasi pekerjaan :
ü Mampu mengurangi rasa bosan,
meingkatkan motivasi melalui pembuatan variasi untuk aktivitas-aktivitas
karyawan
ü Membantu karyawan memahami dengan
lebih baik bagaimana pekerjaan mereka memberikan kontribusi terhadap
organisasi.
ü Memberikan manfaat tidak langsung
untuk organisasi karena karyawan yang mempunyai banyak ketterampilan memberi
manajemen lebih banyak fleksibititas dalam merencanakan pekerjaan, menyesuaikan
diri terhadap perubahan, dan mengisi lowongan-lowongan.
Kekurangan dari rotasi pekerjaan :
ü Biaya pelatihan meningkat dan
produktivitas berkurangdengan adanya pemindahan seorang pekerja ke posisi baru
ketika efisiensi di pekerjaan yang sebelumnya menghasilkan penghematan
organisasional.
ü Anggota – anggota kelompok kerja
harus menyesuaikan diri dengan karyawan baru.
ü Para pengawas harus menghabiskan
lebih banyak waktu untuk menjawab pertanyaan – pertanyaan dan mengawasi
pekerjaan dari para karyawan yang baru saja dirotasi.
2.
Perluasan Pekerjaan (Job Enlargement)
Peningkatan jumlah dan variasi tugas dari seorang individu melalui
pekerjaan yang berbeda-beda. Cara perluasan pekerjaan ini benar-benar melibat
perubahan pekerjaan.
3.
Pengayaan Pekerjaan (Job Enrichment)
Merujuk pada perluasan vertikal pekerjaan yang meningkatkan
pengendalian pekerja terhadap rencana, pelaksanaan dan evaluasi kerja.
Pekerjaan yang diperkaya mengatur tugas-tugas sedemikian rupa
sehingga memungkinkan pekerja
menyelesaikan aktivitas, meningkatkan kebebasan dan kemerdekaan karyawan,
meningkatkan tanggung jawab dan memberikan umpan balik sehingga individu akan
mampu menilai dan memperbaiki kinerja mereka sendiri.
SUSUNAN PEKERJAAN ALTERNATIF
Selain membahas perencanaan ulang sifat
kerja dan keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan, dalam bab ini juga
dibahas mengenai susunan pekerjaan alternatif untuk meningkatkan motivasi
kerja. Ada tiga susunan kerja alternatif yaitu :
1.
Jam Kerja yang Fleksibel
Jam
kerja yang fleksibel yaitu dimana karyawan harus bekerja dalam jumlah waktu
tertentu setiap minggunya, tetapi dalam batas-batas tertentu mereka bebas
mengubah jam kerja. Keuntungan yang didapat dari jam kerja yang fleksibel
diantaranya yaitu :
-
berkurangnya
ketidakhadiran,
-
meningkatnya
produktivitas,
-
semakin
sedikitnya biaya lembur,
-
berkurangnya
permusuhan terhadap manajemen,
-
menurunnya
kemacetan lalu lintas disekitar tempat kerja,
-
peniadaan
keterlambatan, serta
-
meningkatnya
kepuasan kerja karyawan
Kekurangan
utama dari jam kerja yang fleksibel yaitu :
-
jam
kerja ini tidak dapat diterapkan untuk semua jenis pekerjaan
Jenis
pekerjaan seperti marketing atau yang mengutamakan interaksi antara karyawan
dengan individu diluar perusahaannya, maka jam kerja yang fleksibel dapat
berfungsi dengan baik. Tetapi untuk jenis pekerjaan seperti kasir, resepsionis,
atau pekerjaan yang mengharuskan karyawannya berada di tempat kerja mereka
dengan waktu yang sudah ditentukan maka penggunaan jam kerja yang fleksibel
tidak cocok digunakan.
2.
Pembagian Kerja (Job Sharing)
Hal
ini memungkinkan dua individu atau lebih untuk membagi suatu pekerjaan.
Keuntungan pembagian pekerjaan yaitu :
- bagi suatu organisasi/perusahaan
pembagian pekerjaan memungkinkan sebuah organisasi menggunakan bakat lebih dari
satu orang dalam satu pekerjaan
-
bagi
karyawan, pembagian pekerjaan meningkatkan fleksibilitas, motivasi dan
kepuasan.
Kekurangan
dari pembagian pekerjaan ini adalah :
- perusahaan kesulitan mencari
pasangan/team yang cocok yang bisa menyelaraskan kerumitan satu pekerjaan
dengan baik (pembagian satu pekerjaan ke beberapa individu)
3.
Telecommuting
Adalah
karyawan/individu yang melakukan pekerjaan mereka dirumah, setidaknya dua hari
dalam satu minggu terhubung dengan kantor melalui komputer. Keuntungan telecommuting adalah :
-
Meningkatkan
produktivitas
-
Perputaran
karyawan yang lebih sedikit
-
Moral
yang lebih baik
-
Biaya
ruang kantor yang lebih sedikit
Kekurangan
dari telecommuting yaitu :
-
Bagi
manajemen, sulit untuk koordinasi team
- Bagi karyawan, merasa tidak
dihargai atau tidak diberikan apresiasi maupun penghargaan karena tidak bertemu
dengan atasan sehingga kemungkinan diabaikan sangat besar.
Keterlibatan Karyawan (Employee
Involvement)
Keterlibatan karyawan (Employee
Involvement) merupakan sebuah proses parsitipatif yang menggunakan masukan
karyawan-karyawan dan dimaksudkan untuk meningkatkan komitmen karyawan untuk
keberhasilan organisasi. Jika karyawan dilibatkan dalam keputusan yang
mempengaruhi serta meningkatkan otonomi dan kendali mereka atas kehidupan
kerja, karyawan akan menjadi lebih termotivasi, berkomitmen terhadap organisasi,
produktif dan puas dengan pekerjaan mereka.
Tiga bentuk utama dari
keterlibatan karyawan, yaitu;
1. Manajemen partisipatif (participative
management) : Merupakan proses dimana para bawahan berbagi suatu tingkat
kekuatan pembuatan keputusan yang signifikan dengan atasan-atasan langsung
mereka.
2. Partisipasi representatif (representative
management) : Para pekerja berpartisipasi dalam pembuatan keputusan
organisasional melalui sebuah kelompok kecil yang terdiri atas
karyawan-karyawan representatif.
3. Lingkaran kualitas (quality circle)
: Kelompok kerja yang terdiri atas karyawan-karyawan yang bertemu secara
teratur untuk mendiskusikan berbagai masalah kualitas kerja, menyelidiki
penyebabnya, merekomendasikan solusi dan mengambil tindakan perbaikan.
Menghubungkan program keterlibatan
karyawan dan teori motivasi :
Keterlibatan karyawan menggunakan
teori motivasi yang telah didiskusikan dalam bab-bab sebelumnya. Sebagai
contoh, teori Y konsisten dengan manajemen partisipatif, sementara Teori X
sejalan dengan gaya pengaturan individu yang lebih bersifat otokrasi
tradisional. Menurut teori dua faktor (two factor theory), program
keterlibatan karyawan bisa memberikan motivasi intrinsik kepada para karyawan
dengan cara meningkatkan peluang pertumbuhan, tanggung jawab dan keterlibatan
dalam pekerjaan itu sendiri. Demikian juga peluang untuk membuat dan
menjalankan berbagai keputusan kemudian mengusahakan keputusan-keputusan
tersebut agar berhasil dengan baik dapat membantu memenuhi kebutuhan seorang
karyawan akan tanggung jawab, pencapaian, pengakuan, pertumbuhan dan
penghargaan diri yang lebih tinggi. Jadi, keterlibatan karyawan selaras dengan
teori ERG (Existence, Relatedness, Growth) dan usaha-usaha untuk
menstimulasi kebutuhan pencapaian. Program keterlibatan karyawan yang ekstensif
pun dengan jelas memiliki potensi untuk meningkatkan motivasi intrinsik
karyawan dalam pekerjaan.
MEMBERIKAN PENGHARGAAN KEPADA
KARYAWAN
Empat keputusan penghargaan
strategis yang harus dibuat:
1) Berapakah bayaran karyawan. (yang
diputuskan dengan membentuk sebuah struktur bayaran)
2) Cara membayar setiap karyawan.
(diputuskan melalui rencana pembayaran variable dan rencana pembayaran
berdasarkan keterampilan)
3) Tunjangan yang diberikan, terutama
harus memberikan pilihan tunjangan kepada karyawan (tunjangan yang fleksibel).
4) Cara menyusun program pengakuan
karyawan,
Berapakah
Bayaran Karyawan : Membentuk Struktur Bayaran.
Proses
penentuan awal tingkat bayaran membutuhkan penyeimbang yaitu:
1) Keadilan Internal - nilai
pekerjaan untuk suatu organisasi (biasanya ditentukan melalui sebuah proses
teknis yang disebut evaluasi pekerjaan)
2) Keadilan eksternal - daya saing
eksternal bayaran sebuah organisasi bila dibaningkan bayaran ditempat lain
dalam industrinya. (biasanya ditentukan melalui survey bayaran)
Sistem
bayaran terbaik membayar pekerjaan sesuai dengan nilainya (keadilan internal)
dan memberikan bayaran yang mempunyai daya saing dengan pasar kerja (keadilan
eksternal)
Contoh:
Wal-Mart membayra kurang dari para pesaingnya dan sering mengontrakkan
pekerjaan ke luar negri.
Cara
Pembayaran : Memberikan Penghargaan kepada Karyawan Individual Melalui Program
Variable Bayaran.
Program
variabel bayaran merupakan sebuah rencana
bayaran yang mendasarkan sebagian bayaran seorang karyawan pada beberapa ukuran
kinerja individual dan/atau organisasional.
Survey
baru-baru ini menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan masih tidak melihat
hubungan yang kuat antara bayaran dan kinerja. Sedangkan bagi manajemen,
bayaran variable menarik karena fluktuasi dimana hal ini mengubah sebagian dari
biaya tenaga kerja tetap sebuah organisasi menjadi biaya variable, yang dengan
demikian mengurangi pengeluaran ketika kinerja menurun.
Bayaran
dikaitkan dengan kinerja, pendapatan karyawan lebih mencerminkan kontribusi dibandingkan
suatu bentuk pemberian. Individu yang kurang berprestasi merasa, seringnya
bayaran mereka tidak mengalami kemajuan, sementara inividu yang berprestasi
tinggi menikmati kenaikan bayaran yang sepadan dengan kontribusi mereka.
Jenis-jenis program variable bayaran :
1) Bayaran berdasarkan tarif per bagian (piece-rate pay plan) - Rencana bayaran dimana pekerja-pekerja diberi bayaran dalam jumlah
yang tetap untuk setiap unit produksi yang diselesaikan. Cth : Penjual makanan
ringan yang diupah sesuai banyaknya makanan yang berhasil dia jual.
2) Bayaran berdasarkan prestasi (merit
-based pay plan)
- rencana bayaran yang didasarkan pada penilaian kinerja.
Keunggulan
dari rencana bayaran berdasarkan prestasi adalah :
a)
Rencana
tersebut memungkinkan para pemberi kerja untuk membedakan bayaran yang
berdasarkan kinerja, sehingga individu yang dianggap berprestasi tinggi diberi
kenaikan lebih besar.
b)
Rencana
tersebut memungkinkan organisasi untuk mengimbangi faktor-faktor eksternal yang
mungkin mengurangi ukuran-ukuran kinerja yang objektif karena tidak adanya
kesalahan dari karyawan.
c)
Rencana
bayaran berdasarkan prestasi membayar kinerja individual langsung dibawah
kendali individu tersebut.
Keterbatasan dari rencana
bayaran berdasarkan prestasi adalah :
a)
Rencana
ini didasarkan pada penilaian kinerja tahunan jadi bayaran tersebut sama tidak
validnya dengan penilaian kinerja yang mendasarinya.
b)
Dana
kenaikan bayaran terkadang berubah-ubah sesuai kondisi ekonomi atau
faktor-faktor yang memiliki sedikit hubungan dengan kinerja seorang karyawan
individual.
3) Bonus -
Program bayaran yang menghargai karyawan-karyawan untuk kinerja mereka pada
saat ini dari pada kinerja dimasa lalu. Keunggulan dari bonus adalah memberi
penghargaan pada karyawan untuk kinerja saat ini dari pada kinerja masa lalu.
4) Rencana pembagian laba (profit-sharing
plan) - Sebuah program di seluruh
organisasi yang membagikan kompensasi berdasarkan beberapa rumus yang sudah ada
yang dirancang seputar profitabilitas suatu perusahaan. Rencana ini bisa berupa
pengeluaran uang tunai secara langsung atau alokasi opsi saham.
5) Pembagian pendapatan (gainsharing) - Sebuah rencana intensif kelompok yang berdasarkan pada rumus. Dimana
kemajuan dalam produktifitas kelompok - dari satu periode ke preiode lain -
menentukan jumlah total uang yang akan diberikan.
Perbedaan rencana pembagian pendapatan dengan rencana pembagian laba
adalah pembagian pendapatan lebih berfokus pada pendapatan produktvitas dari
pada laba, sehingga dalam memberikan penghargaan tidak begitu dipengaruhi oleh
faktor-faktor eksternal.
6) Rencana kepemilikan saham karyawan (employee stock ownership plan - ESOP) - Rencana tunjangan yang ditentukan oleh
perusahaan dimana karyawan-karyawan mendapatkan saham, acap kali dibawah harga
pasar sebagai bagian dari tunjangan mereka. Penelitian tentang ESOP menunjukkan
bahwa mereka meningkatkan kepuasan karyawan, tetapi pengaruh mereka pada
kinerja tidak begitu jelas. ESOP memiliki potensi untuk meningkatkan kepuasan
kerja karyawan dan motivasi kerja tetapi karayawan terlebih dahulu perlu
memiliki kepemilikan secara psikologis.
Kekurangan
bayaran variable dari perspektif karyawan adalah ketidak mampuan untuk
diprediksi.
Cara Pembayaran : Memberikan Penghargaan
Kepada Karyawan Individual Melalui Rencana Bayaran Berdasarkan Keterampilan
Bayaran berdasarkan keterampilan yaitu rencana
bayaran yang menentukan tingkatan bayaran berdasarkan berapa banyak
keterampilan yang dimiliki oleh karyawan dan berapa banyak pekerjaan yang dapat
mereka lakukan.
Keuntungannya
:
Fleksibilitas, memenuhi kebutuhan susunan
pegawai lebih mudah ketika keterampilan karyawan dapat ditukar-tukar, dan
memudahkan komunikasi di organisasi karena individu saling mendapatkan
pemahaman yang lebih baik tentang pekerjaan mereka, juga mambantu memenuhi
kebutuhan karyawan yang ambisius yang memiliki sedikit peluang kemajuan.
Kerugiannya :
karyawan dapat frustasi apabila telah
“mencapai batas yang lebih tinggi” dan keterampilan bisa menjadi kuno, apakah
karyawan tetap dibayar untuk keterampilan yang sudah tidak diperlukan lagi atau
memotong bayaran? Juga muncul masalah karena membayar individu untuk
mempelajari keterampilan yang tidak dibutuhkan dengan segera,
Menghubungkan Rencana Bayaran Berdasarkan
Keterampilan dengan Teori Motivasi
Bayaran berdasarkan keterampilan mendorong
karyawan untuk mengembangkan fleksibilitas mereka, terus belajar, dan bekerja
secara kooperatif dengan karyawan lain.
Bayaran Berdasarkan Keterampilan dalam Praktiknya
Beberapa penelitian mengenai kegunaan dan efektivitas bayaran
berdasarkan keterampilan menyimpulkan bahwa secara keseluruhan meluas dan pada
umumnya menghasilkan kinerja, kepuasan dan persepsi keadilan yang lebih tinggi
dalam sistem bayaran karyawan.
Penelitian juga mengidentifikasi beberapa tren menarik dalam
peningkatan keterampilan sebagai dasar untuk bayaran pada suatu organisasi yang
menghadapi persaingan global yang agresif dan perusahaan-perusahaan dalam
kecepatan memasarkan suatu produk yang relatif singkat dimana dengan bayaran
berdasarkan keterampilan seseorang dapat berpindah dari pelayan toko atau
pemasaran ke bagian kantor dan bahkan ke tingkat eksekutif.
Bayaran berdasarkan keterampilan merupakan gagasan yang tepat untuk
dipublikasikan. Dengan keterampilan masyarakat akan mempunyai nilai pasar yang
terikat dengan keterampilan tersebut dan apa yang bisa dilakukan dengan
keterampilan tersebut. Di dunia baru ini dimana keterampilan dan pengetahuan
merupakan hal yang benar-benar penting, adalah tidak masuk akal jika
memperlakukan individu sebagai pemegang pekerjaan dan masuk akal jika
memperlakukan sebagai individu yang memiliki keterampilan dan membayar individu
untuk keterampilan tersebut.
Tunjangan yang Fleksibel : Mengembangkan Paket
Tunjangan
Tunjangan yang fleksibel merupakan tunjangan yang bisa disesuaikan
secara unik untuk menyesuaikan perbedaan-perbedaan tunjangan sesuai kebutuhan
karyawan berdasarkan usia, status pernikahan, tunjangan pasangan, jumlah dan
usia tanggungan dan lain-lain.
Tiga jenis rencana tunjangan yang paling populer :
- Rencana Modular: Paket tunjangan
yang telah dirancang sebelumnya. Setiap modul dibuat untuk memenuhi kebutuhan
dari sekelompok karyawan tertentu.
- Rencana Inti Tambahan: Terdiri atas
inti dari tunjangan dasar dan pilihan opsi tunjangan lain.
- Laporan Pengeluaran yang Fleksibel: Rencana-rencana
pengeluaran yang fleksibel memungkinkan karyawan mengesampingkan jumlah uang
yang ditawarkan dalam rencana untuk membayar jasa tertentu. Laporan pengeluaran
yang fleksibel bisa meningkatkan bayaran karyawan setelah pemotongan pajak dan
asuransi karena mereka tidak harus membayar pajak atas uang yang mereka
belanjakan dari laporan ini.
Penghargaan Intrinsik: Program Pengakuan Karyawan
Penghargaan intrinsik dapat berupa program pengakuan karyawan dimana
seorang pengawas atau atasan bisa menghargai dan memotivasi kinerja karyawannya
atau bawahannya.
Program pengakuan karyawan berkisar dari ucapan “terima kasih” yang
spontan dan pribadi sampai program formal yang diumumkan secara luas dimana
jenis-jenis prilaku tertentu dianjurkan dan prosedur untuk mencapai pengakuan
diidentifikasikan secara jelas.
Keuntungan yang nyata dari program pengakuan ini adalah mereka tidak
mahal (pujian itu, tentu saja gratis). Oleh sebab itu tidak seharusnya
mengejutkan bahwa program pengakuan karyawan ini telah menjadi popularitas. Meskipun program pengakuan karyawan ini menjadi
popularitas tetapi para kritikus berpendapat program pengakuan karyawan ini
sangat rentan terhadap manipulasi politik oleh manajemen dimana ketika
manajemen menerapkan pekerjaan-pekerjaan yang mempunyai faktor-faktor kinerja
yang relatif objektif yang memungkinkan manajer memanipulasi sistem tersebut
dan disalahgunakan yang dapat merusak nilai dari program pengakuan karyawan dan
menghilangkan semangat kerja karyawan.
o, apakah
karyawan tetap dibayar untuk keterampilan yang sudah tidak diperlukan lagi atau
memotong bayaran? Juga muncul masalah karena membayar individu untuk
mempelajari keterampilan yang tidak dibutuhkan dengan segera,
Menghubungkan Rencana Bayaran Berdasarkan
Keterampilan dengan Teori Motivasi
Bayaran berdasarkan keterampilan mendorong
karyawan untuk mengembangkan fleksibilitas mereka, terus belajar, dan bekerja
secara kooperatif dengan karyawan lain.
