Tugas Teori Akuntansi "Kebijakan Lingkungan"

sumber: “Accounting for the Environment” - Rob Gray & Bebbington

BAB 4

KEBIJAKAN LINGKUNGAN

PENERAPAN, PENETAPAN, IMPLEMENTASI

PENGENALAN

Pengembangan dalam kebijakan lingkungan dapat menggunakan dua rute: pengembangan aturan yang spesifik dalam organisasi, atau mengadopsi salah satu piagam lingkungan.

KEBIJAKAN LINGKUNGAN PERUSAHAAN

Tujuan utama dalam mengadopsi kebijakan lingkungan adalah sebagai pemandu keputusan dimasa depan. Hal ini tentu saja perlu dilengkapi dengan data dapat diandalkan tentang interaksi organisasi terhadap lingkungan, yang terdiri dari komitmen yang spesifik, dan didukung oleh banyak mekanisme untuk mengubah kebijakan menjadi target yang spesifik yang bisa dibuat.

Beberapa pro dan kontra tentang keuntungan dan kekurangan dalam pengembangan kebijakan lingkungan internal:

Keuntungan bagi organisasi:

1.        Dapat disesuaikan dengan kebutuhan pribadi seseorang.

2.        Dapat mengenali apa yang dapat diperoleh secara realistik di masa yang akan datang.

3.        Dapat dilindungi dan cenderung tersembunyi, jauh dari kemewahan publik.

4.        Kemungkinan terjadinya dapat dinilai secara pribadi.

5.        Dapat menjadi lebih umum dan sedikit permintaan.

6.        Dapat disempurnakan dan dikembangkan dalam banyak pengalaman.

7.        Implementasinya mungkin lebih murah.

8.        Dapat lebih menantang jika tetap bersifat pribadi.

9.        Lebih mudah dipertahankan dibanding grup lingkungan.

Kekurangan bagi organisasi:

1.        Mungkin tidak tegas.

2.        Implementasi dan monitoring mungkin bukan prioritas.

3.        Penerapan kebijakan lebih mahal.

4.        Tidak dapat dibandingkan secara nasional dan internasional.

5.        Tidak serta merta mendorong tranparansi.

6.        Mungkin menghindari isu yang sulit dan penting terkait dengan bisnis.

7.        Terlihat seperti jalan pintas.

Lebih tepat jika organisasi memiliki misi misi umum dan kebijakan  yang didukung oleh kebijakan detil dalam area yang sesuai, termasuk lingkungan dan kesehatan dan keselamatan. Jika proses pembuatan kebijakan lingkungan perusahaan berhasil bekerja dalam organisasi, hal ini akan mendatangkan pertanyaan sulit. Sebagai contoh, haruskah kebijakan itu menyatakan bahwa organisasi akan memenuhi seluruh aturan hukum atau bahkan melebihi aturan itu sendiri? Pengalaman menyarankan bahwa semakin luas (dan kurang sinis) elemen public akan mengasumsikan bahwa organisasi memenuhi aturan hukum.

PIAGAM LINGKUNGAN

Piagam lingkungan adalah dokumen public dengan beberapa tujuan utama. Terdiri dari beberapa petunjuk yang mencakup rencana perusahaan, aktifitas dan kontrol dimana aspek lingkungan harus diikutsertakan.

Tujuan utama dari piagam lingkungan publik:

1.        Menyediakan informasi kepada pihak eksternal dengan mensinyalkan perhatian kepada lingkungan dan komitmen kepada entitas,

2.        Bertindak sebagai pemandu internal bagi organisasi dalam kepedulian lingkungan yang luas.

3.        Bertindak sebagai sarana dimana pihak eksternal mungkin menekan organisasi menjadi lebih sensitive terhadap lingkungan via penyediaan alat evaluasi investasi bagi investor dan penyediaan standart dimana organisasi dapat diminta untuk memenuhinya.

Keunggulan dan kelemahan utama dengan ikut serta dalam piagam lingkungan publik:

1.        Disponsori oleh badan independen dalam organisasi yang lebih bebas dari bias.

2.        Dengan menyediakan pernyataan misi yang umum, piagam tersebut menyederhanakan proses dalam membandingkan kebijakan organisasi.

3.        Organisasi dapat dinilai dari kinerja mereka dengan membandingkan kepada piagam tersebut, baik dengan pemprakarsa piagam maupun dengan badan lainnya.

4.        Menyediakan standart eksternal untuk menjadi referensi dimana organisasi , baik yang menandatangani ataupun tidak piagam tersebut, diadili.

5.        Memperkenankan keberadaan dan identitas dari organisasi yang tidak termasuk dalam piagam untuk ikut secara siap ikut serta.

ASAS CERES (CERES Principles)

The CERES Principles dikembangkan di awal tragedy Exxon Valdez oleh proyek Coalition for Environmentally Responsible Economies (CERES) dalam forum investasi social di Amerika. Di Inggris, asas ini dirilis pada November 1989 oleh Green Alliance dan Jupiter Tarbutt Merlin dan diupdate secara periodical sejak saat itu.

Isi dari The CERES Priciples (secara singkat)

Kami mengadopsi, mendukung, dan akan mengimplementasikan:

1.        Perlindungan terhadap Biosfer.

2.        Penggunaan berkelanjutan dari sumber daya natural.

3.        Pengurangan dan pembuangan sampah

4.        Konservasi energi.

5.        Pengurangan resiko.

6.        Produk dan jasa yang aman.

7.        Restorasi lingkungan.

8.        Penginformasian kepada publik.

9.        Komitmen manajemen.

10.    Audit dan laporan.

PIAGAM BISNIS ICC UNTUK PENGEMBANGAN BERKELANJUTAN 

ICC (International Chamber of Commerce) secara formal meluncurkan Business Charter for Sustainable Development (BCSD)pada April 1991 di Konferensi Industri Dunia yang kedua pada sesi manajemen lingkungan. ICC secara public menentang pengungkapan secara umum, Jadi kebutuhan tentative akan sistem auditing dan reporting datang secara tiba-tiba. Akhirnya ICC tidak lagi memonitor kepatuhan terhadap isi piagam. Sebagai gantinya, mereka percaya bahwa Public Interest akan menjadi mekanisme monitoring. Organisasi yang tercatat dalam BCSD akan memungkinkan public untuk mengevaluasi kepatuhan terhadap piagam.

ICC Business Charter untuk pengembangan selanjutnya:

·           Prioritas Corporate

Untuk mengenali manajemen lingkungan sebagai prioritas utama perusahaan dan sebagai kunci penentu kelangsungan organisasi.

·           Manajemen yang terintergrasi

Untuk mengintergrasikan kebijakan, program, dan praktek ini secara menyeluruh kedalam bisnis sebagai elemen yang penting dalam segala fungsi manajemen.

·           Proses Pengembangan.

Untuk meneruskan kebijakan perusahaan, program, dan kinerja lingkungan, dikaitkan dengan pengembangan teknis, pemahaman sientifik, kebutuhan konsumen, dan ekspektasi komunitas.

·           Pendidikan karyawan.

Untuk mendidik, melatih, dan memotivasi keryawan untuk melakukan aktivitas mereka yang lebih taat terhadap lingkungan.

·           Pertimbangan awal.

Untuk menpertimbangkan dampak lingkungan sebelum memulai aktivitas baru atau proyek, dan sebelum membubarkan fasilitas dan meninggalkan lokasi proyek.

·           Barang dan jasa.

Untuk membuat dan menyediakan produk dan jasa yang tidak menyebabkan dampak lingkungan dan aman dalam penggunaan.

·           Nasihat dari konsumen.

Untuk menasihati dan dimana pendidikan, konsumen, distributor, dan public yang relevan menggunakan secara aman.

·           Fasilitas dan operasi.

Untuk membentuk, mendisain, dan mengoperasikan fasilitas dan melakukan aktivitas yang menggunakan energi dan material secara effisien.

·           Penelitian.

Untuk menyelenggarakan atau mendukung penelitian atas dampak lingkungan.

·           Pendekatan pencegahan.

Untuk memodifikasi pabrik, marketing atau penggunaan produk atau jasa, atau penyelenggaraan aktivitas, yang mencegah kemunduran lingkungan yang serius dan tidak dapat diperbaiki.

·           Kontraktor dan supplier.

Untuk mempromosikan pengadopsian prinsip ini oleh kontraktor yang bertindak sebagai penanggung jawab perusahaan.

·           Persiapan untuk keadaan darurat.

Untuk membuat dan mempertahankan, dimana bahaya yang signifikan ada, persiapan untuk keadaan darurat terhubung dengan emergensi servis.

·           Transfer teknologi.

Berkontribusi dalam mentransfer teknologi suara lingkungan dan metode manajemen meliputi sector industry dan public.

·           Kontribusi terhadap dampak umum.

Untuk berkontribusi terhadap pengembangan kebijakan public dan bisnis, program pemerintah dan antar negara.

·           Terbuka untuk mendapat perhatian.

Untuk membantu perkembangan dialog dan keterbukaan dengan karyawan dan publik, antisipasi dan merespon kepedulian mengenai bahaya potensial dan dampak dari operasi.

·           Kepatuhan dan pelaporan.

Untuk mengukur kinerja lingkungan dalam audit lingkungan yang umum dan penafsiran kepatuhan terhadap kriteria perusahaan.

PIAGAM LAIN DAN INISIATIF TERKAIT 

Sementara itu mungkin sedikit terlalu optimis untuk menyimpulkan bahwa jumlah inisiatif yang berbeda diarahkan untuk pengembangan piagam lingkungan masyarakat merupakan pengakuan yang melekat akan pentingnya 'Sepuluh Langkah' pertama Elkington, tampaknya ada sedikit keraguan, piagam tersebut telah menyimpan masalah lingkungan garis depan perusahaan dan perhatian publik.

Sejalan dengan agenda bisnis-lingkungan telah dikembangkan telah terdapat pertumbuhan yang stabil dalam piagam lingkungan sebagai organisasi yang berbeda berusaha untuk (tergantung pada sudut pandang Anda) mengatur target kinerja lingkungan perusahaan yang ideal atau menawarkan realistis perusahaan tapi dengan tujuan yang kurang ketat dalam pengelolaan lingkungan. selain para piagam internasional tersebut, piagam telah muncul dimaksudkan untuk menutupi baik organisasi nasional atau sektor-sektor organisasi tertentu.

Contoh piagam nasional termasuk Canadian National Round Table on the Environment and the Economy’s Objectives for Sustainable Development, Japan’s Federation of Economic Organization’ Keidanren Global Environment Charter dandan, di Inggris, Bisnis Forum Lingkungan CBI telah menerbitkan Agenda Aksi Sukarela. Inisiatif CBI diluncurkan pada tahun 1992 sebagai upaya eksplisit untuk membujuk perusahaan untuk mengadopsi “sikap bertanggung jawab” untuk isu-isu lingkungan dalam rangka untuk menunjukkan bahwa pengaturan hal-hal seperti manajemen lingkungan dan pelaporan lingkungan itu tidak perlu. Sebagai inisiatif politik dan sebagai sarana menjaga bisnis bergerak maju pada isu-isu lingkungan itu jelas sukses. Sebagai demonstrasi keunggulan 'inisiatif sukarela' yang mungkin kurang dari sepenuhnya yakin.

Agenda CBI untuk kegiatan voluntery:

·           Menunjuk seorang dewan direktur dengan tanggung jawab untuk lingkungan dan sistem manajemen yang diperlukan untuk alamat isu-isu kunci

·           Mempublikasikan pernyataan kebijakan lingkungan perusahaan

·           Menetapkan target dan tujuan yang jelas untuk mencapai kebijakan

·           Memastikan komunikasi dengan karyawan dan training pada program lingkungan perusahaan yang tepat

·           Menetapkan kemitraan yang tepat untuk menambah dan mempromosikan tujuan dari forum, terutama pada perusahaan lebih kecil.

Sektor lainnya - kode tertentu juga muncul. Ini termasuk The Eupropean Petroleum Industry Association’s Environmental Guiding Principles, Kode Lingkungan Investor Inggris yang dikembangkan oleh Pensions Investment Research Consultants (PIRC), UK Environmental Charter for Local Govenment yang dikembangkan oleh Friends of the Earth, dan mungkin yang paling dikenal, Asosiasi Industri Kimia (CIA) Care Programme. Program CIA, sementara kurang menuntut daripada ICC atau CERES Charters, adalah contoh yang baik dari sebuah inisiatif berbasis industri yang memiliki nilai yang cukup 'realistis' untuk dapat diterima sebagian besar industri tersebut. itu telah diluncurkan Mei 1989 dalam rangka untuk 'meningkatkan kinerja industri kimia dan untuk memungkinkan perusahaan untuk menunjukkan perbaikan pada umum.

Selain karena berbasis asal industri - respon terhadap industri kimia semakin menambah rusak citra bagi publik– yang Piagam CIA memiliki sejumlah karakteristik penting: secara eksplisit menyatakan kebutuhan untuk mematuhi undang-undang; sementara pengungkapan umum reguler dan meluas, hal ini mengharuskan perusahaan membuat informasi tersedia atas permintaan kepada karyawan, pelanggan, dll - dengan implikasi - sejauh bahwa kelompok-kelompok ini terpengaruh oleh kegiatan organisasi. Dalam sebuah atmosfir yang ditandai oleh keengganan untuk mengungkapkan, ini merupakan pembukaan dalam perkembangan; dan secara eksplisit diketahui perkembangan agenda lingkungan dan kebutuhannya, karena itu, untuk memonitor dan meninjau kebijakan lingkungan. Hal ini perlu juga dicatat bahwa CIA Responsible Care Programme dikeluarkan relatif awal dalam pengembangan moderen dari agenda lingkungan. Tampaknya mungkin bahwa ini termotivasi oleh 'good business sense' untuk memberikan posisi pertahanan, baik perlawanan terhadap persyaratan piagam CERES atau melawan kemungkinan persyaratan legislatif lebih menuntut dalam serangkaian kimia dan yang berhubungan dengan lingkungan bencana kimia. Baik kemajuan kecil sebagai pelemah dan piagam yang kurang menuntut, jika mereka meredakan lebih luas dan berdebat lebih kritis, dapat dianggap keberhasilan lingkungan sebagai memenuhi syarat tetap soal penghakiman.

MELAKSANAKAN DAN PEMANTAUAN KEBIJAKAN

Piagam yang diluncurkan  secara publik belajar sesuatu bahwa organisasi yang telah mengembangkan kebijakan in-house environmental mereka sendiri belajar beberapa waktu lalu: kebijakan pada cara sendiri hampir tidak ada; itu harus diterjemahkan ke dalam tindakan. Hal ini dimungkinkan untuk mengikuti Pendekatan ini: Alcan mengatakan pada tahun 1991 bahwa lingkungan (dan terkait) kebijakan mendorong semua investasi dan R & D; British Telecom telah secara rutin menerbitkan kebijakan, sasaran dan target tanggal penyelesaian.

Setiap langkah-langkah penting bahwa:

(1)     Kecuali kebijakan dapat diubah menjadi spesifik, kebijakan tidak dapat dikendalikan - misalnya, semua organisasi dapat memilih untuk menganggap diri mereka berkelanjutan tanpa pernah memiliki ketentuan berkelanjutan atau investigasi klaim.

(2)     Kecuali konflik dalam kebijakan diperiksa kebijakan mungkin tidak efektif - sebuah organisasi dapat mengurangi emisi 'selama dapat dipraktekkan', atau penggunaan teknologi lingkungan paling canggih 'dalam keterbatasan anggaran'. Kedua pernyataan tidak berarti apa-apa sama sekali sampai implikasi keuangan 'praktis' dan 'keterbatasan anggaran' diadaptasi.

(3)     Pemantauan lebih penting daripada yang sering disadari. Tidak hanya itu menilai kinerja dan memberikan umpan balik dan mekanisme kontrol, juga harus memenuhi dua fungsi lanjut. Pertama, ketidakkeberadaan pemantauan adalah sinyal kuat kepada karyawan bahwa organisasi tidak serius tentang isu-isu lingkungan. Ini menandakan bahwa meskipun kata-kata hangat dan nasihat, kinerja masih tetap akan diukur dengan cara-cara lama, promosi masih tetap akan pada kriteria lama yang sama dan tidak ada sumber daya akan tersedia untuk masalah lingkungan. Tidak ada monitoring hampir sama dengan 'tidak peduli'. Kedua, pemantauan harus menjadi bagian dari pemantauan yang lebih luas sistem yang juga dapat memberikan peringatan dini kepada organisasi. Ini adalah layak menekankan. Kita telah membahas (lihat Bab 3) kebutuhan untuk memantau agenda perkembangan lingkungan. Hal ini tidak bisa menjadi kegiatan yang tepat, teknis (atau algoritmik). Banyak akan tergantung pada insting. Naluri ini perlu diinformasikan oleh tinjauan rutin. Sebagai contoh, sebuah organisasi mungkin tampaknya memenuhi persetujuan tetapi daerah-daerah tertentu dari organisasi mungkin akan mengalami lebih banyak kecelakaan daripada yang lain. Ini adalah area dimana manajemen yang bertanggung jawab akan ingin menyelidiki paling tidak karena mungkin terbukti menjadi area memalukan pada beberapa waktu di masa depan. Demikian pula, jika sebuah organisasi tidak membuat tinjauan rutin kegiatannya, perlu menyadari bahwa badan di sekitarnya mungkin akan melakukannya. Organisasi akan ingin menghindari kejutan yang tidak menyenangkan dari menemukan bahwa bagian dari operasi yang melanggar misi dan pernyataan etika atau busur di daerah meningkatkan sensitivity.

Semua ini melibatkan waktu dan energi. Desain cerdas sistem informasi dan pengawasan rutin data dari sistem informasi jauh dari hal-hal sepele. Sebuah organisasi dapat merasa percaya diri secara realistis dalam kinerjanya di lingkungan dan daerah terkait hanya jika telah menerapkan sumber daya tenaga kerja nyata untuk itu. Ketidaktahuan dan asumsi yang terbaik tidak akan lagi cukup.

KESIMPULAN

Pengaturan dan / atau mengadopsi kebijakan lingkungan merupakan langkah besar. Ini adalah langkah pertama yang organisasi harus mengambil dalam menilai kembali sensitivitas lingkungan tetapi merupakan langkah yang membutuhkan komitmen yang serius, pemikiran yang cermat dan, yang paling penting, tindak lanjut yang sistematis. Kebijakan ini akan mengatur pola untuk organisasi dan, jika bisa dipercaya oleh peserta internal dan eksternal, harus didukung oleh komitmen nyata. Organisasi semakin menjadi sorotan publik dan, minimal, manajemen senior harus menempatkan organisasi mereka dalam posisi yang dipertahankan secara terbuka. Ini memiliki dua elemen utama: apakah Anda sesuai dengan standar sendiri? Dan apakah standar-standar ini setinggi (katakanlah) Prinsip CERES? Jika tidak, mengapa tidak? Lingkungan adalah masalah umum dan enggan meskipun organisasi mungkin akan menerima itu, menerimanya suatu keharusan. Kebijakan lingkungan adalah langkah pertama dan berpotensi paling diperdebatkan. setiap organizasi serius tentang dampak lingkungan akan menyadari bahwa sesuatu yang kurang dari yang terbaik adalah tidak cukup baik.

Tugas Teori Akuntansi "Greening Organisasi"

sumber: “Accounting for the Environment” - Rob Gray & Bebbington

BAB 3

GREENING ORGANISASI

PERSIAPAN MEMULAI

PENGANTAR

Tidak ada cara yang unik untuk memulai sebuah organisasi pada jalur menuju peningkatan sensitivitas lingkungan. Respon lingkungan adalah semacam isu yang tidak harus segera dilimpahkan ke beberapa terpencil, perifer bagian dari organisasi dan melupakan. Ini harus menjadi pusat seluruh fungsi manajemen organisasi. Krisis lingkungan itu sendiri muncul dari kegagalan dasar atau struktur organisasi, etika bisnis, kerangka ekonomi dan sistem akuntansi untuk mengenali 'alam'. Semua kehidupan, jelas berasal dari dan merupakan bagian dari 'lingkungan alam', tapi sampai 'lingkungan' adalah tak terelakkan terjerat dengan organisasi, sistem industri Barat akan terus memperlakukannya seolah-olah sesuatu yang tidak relevan di terbaik dan berbeda dari kehidupan paling buruk - dan dengan demikian menghancurkannya. Sama seperti kesehatan, keselamatan, dan menghormati karyawan satu ini telah menjadi diterima - bahkan penting - prasyarat untuk organisasi yang bertanggung jawab, demikian juga harus kepedulian lingkungan dianggap sebagai elemen penting dari manajemen yang bertanggung jawab.

Di mana untuk memulai? Di mana-mana sekaligus adalah yang paling akurat, jika yang paling membingungkan, jawaban. Ellington (1987) sepuluh langkah untuk keunggulan lingkungan (gambar) terus membuktikan menjadi pernyataan yang kuat dari yang diperlukan - kondisi untuk menggabungkan masalah lingkungan - jika tidak cukup. Rentang masalah yang harus diperhatikan menawarkan hanya panduan untuk mana-mana pemikiran hijau.

Sepanjang bab ini, kita akan mencoba untuk memberikan gambaran dari daerah di mana suatu organisasi dapat membuat beberapa dampak pada lingkungan yang. Sensitivitas. Namun, pengobatan kami harus dangkal dan pembaca dianjurkan untuk berkonsultasi meningkatnya jumlah teks yang sangat baik yang mengembangkan hal ini lebih lengkap. (Lihat bacaan lebih lanjut di akhir bab ini).

ANGKATAN PERUBAHAN

Bagaimana banyak kekuatan potensial untuk perubahan benar-benar berhasil dalam menciptakan perubahan dan bentuk bahwa perubahan tersebut akhirnya mengambil belum dipahami dengan baik. 'Lingkungan' itu sendiri tidak, secara umum, namun kekuatan langsung untuk perubahan pada organisasi (di negara maju setidaknya). Tekanan untuk perubahan lingkungan datang, terutama, secara tidak langsung sebagai akibat dari perubahan selera konsumen, sikap karyawan dan manajemen, hukum, dan lain-lain ini adalah salah satu alasan manajemen berusaha untuk mengelola agenda lingkungan 'memiliki masalah seperti itu. Hal ini diperlukan untuk memantau perkembangan kedua fakta lingkungan dan isu lingkungan dan pengetahuan dalam domain publik, ketika mencoba untuk menilai cara yang berbeda di mana ini akhirnya mungkin memiliki pengaruh langsung terhadap organisasi.

Namun, ada beberapa prasyarat untuk perubahan, yang paling penting menjadi sikap dan tindakan dari papan. The 'Nada dari atas adalah sebagai penting dalam masalah lingkungan seperti di yang etis. Ini menjadi lebih jelas ketika menyadari bahwa yang dibutuhkan adalah perubahan budaya. Sebuah organisasi yang sebelumnya memaksimalkan throughput, pertumbuhan, profitabilitas, dll akan perlu memasukkannya.  Dalam istilah luas, kekuatan perubahan bisa datang dari luar organisasi, karyawan dan manajemen senior. Kami sebentar memeriksa ini pada gilirannya sebelum melihat peran akuntan.

PENGARUH EKSTERNAL UNTUK PERUBAHAN LINGKUNGAN

Ini adalah rentang tekanan eksternal organisasi yang memberikan pengaruh terbesar pada respon lingkungan. Dengan demikian, bagaimana pun, mereka adalah kekuatan di mana organisasi individu memiliki sedikit kontrol langsung atau langsung. Pengendalian manajemen yang baik membutuhkan, karena itu, bahwa pengaruh tersebut berhasil diantisipasi.

Yang paling jelas dari tekanan ini muncul dari perubahan undang-undang dan kerangka kelembagaan terkait. Survei dari eksekutif bisnis dan pandangan mereka tentang perubahan lingkungan secara teratur mengutip faktor-faktor ini sebagai dorongan utama untuk melakukan perubahan lingkungan dalam organisasi. Penelitian kami sendiri telah melampaui hal ini, bagaimanapun, dan menunjukkan bahwa kekuatan yang paling kuat untuk perubahan datang dalam bentuk 'guncangan', dan / atau dari sumber lain sebagian besar tak terduga. Guncangan tersebut dapat dalam bentuk undang-undang yang tidak terduga, tetapi, lebih khusus, cenderung muncul dari aktor-aktor lain dalam lingkungan bisnis. Karakteristik adalah bahwa mereka menangkap organisasi tidak siap. Hal ini terlihat bahwa di mana isu-isu lingkungan tetap signifikan dalam sebuah organisasi (yaitu tidak diberi pengobatan dangkal) dan belum terintegrasi (misalnya menjadi budaya TQM; lihat di bawah) itu biasanya karena telah ada beberapa kejutan eksternal untuk sistem. Contoh guncangan tersebut termasuk perhatian dari organisasi seperti Friends of the Earth, Greenpeace Bumi Pertama !; bencana lingkungan dengan denda petugas dan publisitas; regulator lingkungan mengubah kebijakan; bahkan kegiatan tak terduga 'jajaran melanggar' perusahaan pesaing; atau perubahan substantif lainnya dipaksakan organisasi dari luar.

Ini harus mengikuti, karena itu, bahwa pemantauan hati-hati agenda (lihat Gambar 3.4 dan 2.3) akan memiliki efek mendorong perubahan. Setidaknya perubahan akan didorong setelah organisasi mengakui bahwa apa yang telah terjadi Exxon, Shell, ICI, Rhone-Poulenc, Fisons, Union Carbide, BP, Nestle, McDonald, dll bisa terjadi untuk itu. Seperti kejutan - kejutan atau potensial - kemudian dapat diperlakukan sebagai masalah agresi, ketakutan, penghinaan atau urusan pengakuan bahwa pendapat lain bahwa mereka organisasi memiliki manfaat intrinsik dan harus berusaha untuk belajar dari mereka. Yang respon yang dipilih akan tergantung pada budaya organisasi dan, khususnya, sikap kepala eksekutif.

Setelah hukum dan guncangan lainnya, tekanan untuk perubahan sama-sama kuat dan mengganggu - tapi jauh lebih dramatis. Tekanan tersebut termasuk mengubah perilaku pelanggan dan perkembangan eco-labeling, mengubah opini publik, inisiatif dari komunitas bisnis (seperti Global Reporting Initiative, lihat Bab 12), audit lingkungan dan ISO 14000, yang mengembangkan 'rantai audit pemasok, produsen tanggung jawab dan investasi etis. Kami akan mempertimbangkan ini dan tekanan lainnya yang sesuai dalam bab-bab berikutnya. Untuk saat ini, itu sudah cukup untuk mengatakan bahwa pemantauan, mengantisipasi dan merespon, pengaruh lingkungan eksternal terkait karena itu langkah-langkah penting untuk organisasi mulai jalan menuju sensitivitas lingkungan.

PENGARUH INTERNAL UNTUK PERUBAHAN LINGKUNGAN: KARYAWAN

Mengatur organisasi pada jalur hijau dari 'bottom up' telah bekerja dengan baik untuk beberapa perusahaan (sampai titik tertentu setidaknya). Karyawan tindakan telah berhasil mendidik manajemen senior dan dapat terus melakukannya/ sama, manajemen senior dapat memulai '' proses penghijauan cahaya melalui mendorong karyawan dalam berbagai cara. Ini mungkin cara yang paling sukses memulai perubahan awal untuk organisasi dan budaya yang akan diperlukan jika masalah lingkungan yang dianggap serius.

Pengalaman lingkungan pertama bagi banyak organisasi telah muncul dari beberapa inisiatif karyawan yang berhubungan dengan aspek-aspek yang lebih lembut dari environmentalisme. Contoh telah memasukkan koleksi kertas untuk daur ulang di kantor-kantor, koleksi kantin kaleng dan kaca untuk skema daur ulang, transportasi-sharing atau, agak lebih inovatif, permintaan untuk melakukan skema penanaman pohon di atas tanah milik organisasi. Dampak dari inisiatif tersebut pada program lingkungan yang lebih besar pada awalnya sedikit tetapi dalam setiap kasus awal yang kecil memiliki efek meningkatkan kesadaran di kalangan karyawan dan efektif memperkenalkan pertanyaan lingkungan ke tempat kerja. Inisiatif tersebut dapat berasal dari individu, kelompok atau serikat buruh, baik secara mandiri atau sebagai hasil dari kontak melalui kelompok-kelompok lingkungan, sekolah, pemerintah daerah, dan lain-lain angka 3,5 merangkum 'bottom-up' pendekatan.

Untuk inisiatif tersebut untuk menjadi sukses, mereka harus tampaknya didorong - tidak hanya dilindungi atau ditoleransi. Tergantung pada iklim manajemen / karyawan dalam organisasi, perawatan harus diambil untuk tidak yang sesuai inisiatif karyawan asli dan dengan demikian menghambat motivasi yang berasal itu. Untuk satu, menengah perusahaan manufaktur, itu adalah inisiatif dari dua (sangat junior) karyawan yang akhirnya menyebabkan serangkaian program daur ulang di seluruh organisasi, presentasi kepada manajemen senior yang diselenggarakan oleh karyawan dan, kemudian, memikirkan kembali lengkap dari sikap perusahaan terhadap isu-isu lingkungan. Untuk yang lain (engineering) perusahaan penanaman dan lansekap situs menjadi faktor utama dalam budaya organisasi dan citra diri dan telah membawa manfaat yang sangat besar dalam hal hubungan masyarakat, semangat kerja karyawan, kontak dengan sekolah-sekolah, pemerintah daerah dan kelompok sukarela lokal. IBM 'program investasi masyarakat adalah bagian yang benar-benar tertanam dari budaya, yang membantu mendefinisikan organisasi dan tampaknya menjadi elemen penting dalam kerja harga diri dan motivasi. Bagi banyak sekolah dan universitas, tekanan untuk perubahan telah datang dari inisiatif kecil dari siswa yang, pada akhirnya, organisasi telah berupaya untuk merespon.

Langkah awal mungkin kecil, tetapi dalam meningkatkan profil masalah, banyak keuntungan substantif bertambah dan kesadaran lingkungan, sebagai pendahulu untuk pengembangan lingkungan yang nyata dalam suatu organisasi, dapat berhasil menyusup semua aspek organisasi. Sama, langkah kecil seperti tampaknya menjadi berguna - cara dan kurang threatening- meningkatkan transparansi organisasi dan memulai proses membuka diri terhadap - dan mendengarkan - komunitas jamnya pemangku kepentingan.

Tanggapan manajemen, tentu saja, penting. Beberapa yang paling sederhana namun paling efektif (dalam hal sensitivitas lingkungan) perubahan telah datang dari saran karyawan. Seperti halnya dengan semua aspek manajemen organisasi, harus ada budaya di mana saran didorong, terlihat didorong dan serius dipertimbangkan. The ketenaran di seluruh dunia dari budaya 3M dan, khususnya, itu PPP (Pencegahan Pencemaran Pays) Program dan dorongan Dow Chemicals 'kepada karyawan untuk membentuk kelompok lingkungan dalam perusahaan menunjukkan seberapa jauh proses tersebut bisa pergi.

Mengambil masalah ini lebih lanjut akan melibatkan menyediakan fasilitas untuk pelatihan karyawan - baik umum dan pekerjaan tertentu. Ini, dalam iklim yang tepat, harus memiliki efek roller coaster. Tentu saja, dalam iklim yang salah pelatihan dapat menjadi waktu limbah, uang dan usaha dan kontraproduktif dalam hal frustrasi dan demotivasi menciptakan. Oleh karena itu, beberapa derajat kebebasan dalam masa kerja individu menjadi penting. Harus ada otonomi untuk masalah - dan bahkan percobaan - untuk dikejar. Salah satu perusahaan (enggan) memberikan karyawan beberapa kebebasan untuk mengeksplorasi biaya, penggunaan dan pembuangan wadah dan palet kayu itu digunakan. Analisis, meskipun agak naif, mengangkat sejumlah besar masalah yang organisasi harus menangani. Penghematan yang dihasilkan lebih dari dibayar untuk waktu karyawan dan karyawan menikmati dirinya sendiri - sehingga mengangkat semangat. Perusahaan lain (lagi enggan) telah mengizinkan seorang karyawan melakukan gelar Universitas Terbuka untuk menggunakan fasilitas laboratorium - termasuk waktu teknisi - untuk mengeksplorasi kontaminasi tanah di Sire. Hasil datang sebagai kejutan bagi manajemen dan berdiri untuk lebih pengujian. Hal ini menempatkan organisasi dalam posisi untuk mulai mengatasi masalah ini dengan baik sebelum masalah ini menjadi salah satu hukum. Sebuah organisasi ketiga telah mendorong sekolah untuk melakukan inventarisasi dari waktu ke waktu dari flora dan fauna di situs perusahaan. Karyawan bertanggung jawab atas proyek yang dimulai di tempat pertama (melalui kontak dengan sekolah) dan juga terlibat dalam mengawasi dan mendukung kegiatan tersebut. Penyelidikan telah menghasilkan bunga yang sangat besar di seluruh perusahaan dan telah menyebabkan - pasti benar-benar - saran untuk meningkatkan kemungkinan habitat situs.

Keterbukaan budaya organisasi telah biasanya menjadi faktor penentu perkembangan sukses sepanjang jalur tersebut. Dengan meningkatnya kompleksitas dan kecepatan perubahan dalam agenda hijau, organisasi yang mendorong dan merespon karyawannya pasti berada dalam kondisi yang lebih baik. Memang, peningkatan jumlah organisasi internasional - AT & T dan Monsanto di antara mereka - yang memanfaatkan keahlian khusus dan antusiasme karyawan menjadi 'tim hijau' dengan spesialis menyetor untuk mengembangkan bidang strategi lingkungan bagi organisasi.

Pada akhirnya, bagaimanapun, kedalaman dan kecukupan respon organisasi terhadap masalah lingkungan akan menjadi fungsi manajemen dan, khususnya, yang direktorat dan penilaian kinerja skema.

SENIOR MANAJEMEN: "NADA DARI ATAS”

Jika isu-isu lingkungan yang harus ditangani secara serius oleh setiap organisasi, mereka harus 'diperjuangkan' dalam organisasi dengan anggota manajemen senior - idealnya anggota dewan. Tanpa representasi papan - dan / atau akses langsung dan nyata untuk itu oleh manajer lingkungan - organisasi hanya bermain di pergi hijau. Representasi dan 'championing' juga harus didukung dengan sejumlah cara tertentu (lihat lagi sepuluh langkah Elkington, ditetapkan sebelumnya). Sementara setiap organisasi akan mendekati masalah dengan beberapa apa penekanan yang berbeda, itu harus memastikan bahwa, minimal, 'lingkungan' yang cukup sumber daya di departemen aktif dan mujarab. Ini mungkin sebuah departemen lingkungan yang terpisah tetapi jauh lebih umum adalah untuk mengikat masalah lingkungan terhadap kesehatan dan keselamatan (SHE - Keselamatan, healt, lingkungan) departemen, prosedur saat ini seperti untuk kontrol bahan berbahaya bagi kesehatan (atau setara) atau ke mekanisme di tempat atau sedang dikembangkan untuk manajemen kualitas total. Memang, penunjukan manajer senior lingkungan dan berkualitas baik tampaknya menjadi sine qua non respon lingkungan yang serius.

Masalah lingkungan harus tidak, bagaimanapun, terletak dan kiri di departemen PR. Meskipun PR jelas fungsi yang akan ingin menutupi masalah lingkungan, lingkungan bukan masalah PR - itu adalah substantif dan harus diperlakukan sebagai Gambar tersebut 3.6 hanya menyediakan beberapa indikasi tentang bagaimana substantif, dan Gambar 3.7 (dari Business-in- the-Lingkungan, 1991a) memberikan satu gambaran tentang pendekatan untuk membuat prioritas awal masalah.

Setelah luas dan kedalaman respon organisasi harus membuat dengan masalah lingkungan telah diakui, menjadi jelas 'lingkungan' akan menjadi masalah manajemen strategis untuk papan. Respon lingkungan harus menyerap setiap aspek kegiatan organisasi dan harus, karena itu, tempat tidur ke dalam rencana jangka menengah panjang dan untuk posisi organisasi, proses, struktur dan produk. Hal ini harus dimulai dari pengembangan dan implementasi kebijakan lingkungan (lihat Bab 4) ini kemudian harus digunakan untuk memastikan bahwa - dari kedua etis dan (tidak sepenuhnya kompatibel) kelangsungan hidup dan strategi bisnis sudut pandang - 'lingkungan' menerima sebanyak prioritas sebagai masalah kebijakan bisnis melakukan pemasaran, teknologi, pengembangan produk, dan sebagainya. Sebuah sistem manajemen potensial diperiksa secara lebih rinci dalam beberapa bab berikutnya, tetapi terutama Bab 5.

PENGUKURAN KINERJA DAN SISTEM PENILAIAN

Ini adalah titik yang 'lingkungan' harus - jika organisasi yang serius tentang dampak

lingkungan - mengalir ke semua prosedur dan kebijakan perusahaan. Paling krusial isu lingkungan harus menjadi faktor utama dalam desain dan operasi dari sistem keuangan dan sistem penilaian kinerja, insentif dan penghargaan.

Ini semua sangat baik memiliki kebijakan lingkungan tebal (lihat Bab 4), sistem manajemen lingkungan yang berkembang dengan baik (lihat bab 5) dan nada lingkungan yang tinggi di tingkat dewan, tetapi jika ini memiliki sedikit atau tidak berdampak pada kegiatan itu dilakukan tidak lebih dari PR 'engah'. Semua orang dalam organisasi perlu tahu bahwa kewajiban lingkungan jelas bahwa tempat organisasi atas mereka, pada kenyataannya, bagian dari kinerja yang diperlukan. Sebagai konsekuensi jika kinerja umum dimonitor dan dikendalikan, bahwa pemantauan dan pengendalian harus dilihat untuk memasukkan masalah lingkungan yang berkaitan dengan individu atau kegiatan unit. Sama, jika sistem penilaian kinerja dioperasikan dalam organisasi maka penilaian itu dan setiap imbalan - atau hukuman - melampirkan untuk itu juga harus dilihat untuk mencerminkan isu lingkungan. Jika, misalnya, seorang manajer melakukan sebuah proyek yang sedikit kurang menguntungkan dibandingkan tampaknya 'terbaik' pilihan tapi apakah itu atas dasar lingkungan, akan organisasi mengabaikan, menghukum atau hadiah kepadanya? Sampai pertanyaan itu - dan seluruh masalah penilaian kinerja - teratasi, organisasi tidak serius tentang masalah lingkungan. Dan seperti kurangnya keseriusan akan mencolok jelas kepada karyawan dan manajer yang akan, akibatnya, merasa dirugikan, kehilangan motivasi atau hanya konten untuk mengabaikan dimensi lingkungan kerja mereka.

Ada banyak retorika kosong di daerah ini, tetapi di antara (sering kosong) bahasa indikator benchmarking dan kinerja adalah dua elemen tertentu yang penting: bagaimana isu-isu lingkungan yang akan diukur dan dinilai? Dan bagaimana 'konvensional' pengukuran bisnis yang akan diintegrasikan dan / atau berdamai dengan dampak lingkungan? Ini adalah area yang luas dan kompleks yang kita tidak bisa pergi jauh ke sini. Pusat untuk elemen pertama adalah perawatan yang indikator kinerja lingkungan utama (EPIs) - lihat Gambar 3.9 - bahwa penggunaan organisasi yang dipilih dan cara di mana mereka terintegrasi dengan kebijakan pengelolaan lingkungan (lihat Bab 4), yang lingkungan Sistem manajemen (lihat Bab 4 dan 5) dan dengan sistem pelaporan lingkungan (lihat bab 12). Bagaimana EPI yang terintegrasi dengan lebih sistem pengukuran bisnis konvensional adalah masalah banyak tergantung pada akuntan. Hal ini tampaknya merupakan saat yang tepat untuk membawa akuntan kembali ke dalam bingkai.

PERAN AKUNTAN DALAM INISIASI PERUBAHAN

Terlihat jelas dari pengalaman dan penelitian yang luas bahwa sampai dimana organisasi menanamkan masalah lingkungan kedalam sistem penilaian kinerja, lalu diprioritaskan secara tepat, dan insentif, penghargaan, dan sistem anggaran diarahkan dengan tujuan serupa, masalah lingkungan akan hampir selalu kalah banding dengan kriteria finansial. Tentu saja ada pengecualian dimana kriteria finansial dan lingkungan berlangsung harmonis, dan sepertinya meningkat. Hal ini tidak berlaku untuk semua aktifitas, akan tetapi hal ini harus diketahui dan ditujukan secara eksplisit.

Sebagai contoh dimana organisasi menerapkan kriteria lingkungan sebagai bagian dalam pembagian tugas manajerial, yaitu penilaian manajemen yang didasarkan pada target yang ditetapkan di penilaian sebelumnya. Setiap penilaian terkonsentrasi di tiga wilayah yang salah satunya adalah lingkungan. Perusahaan pun melihat dirinya beroperasi menggunakan budaya TQM dan mengharapkan pencapaian target yaitu tidak ada keluhan (baik internal maupun eksternal), tidak ada pemberitahuan dari otoritas hukum, tidak ada pelanggaran pada persetujuan atau standart internal dan penerimaan yang cepat atas masukan dari luar maupun dalam. Penghargaan dan promosi finansial bergantung pada penilaian ini dan kegagalan dalam mencapai standart lingkungan akan menerima hukuman yang setimpal.

Akuntan secara umum, berubah secara lambat. Secara garis besar, hal ini terjadi karena tidak adanya pengetahuan lebih dulu mengenai aturan dalam isu lingkungan dan pada banyak kasus, dapat terlihat kegagalan dalam menghubungkan akuntan dengan lingkungan. Penelitian menyarankan bahwa akuntan harus melihat dirinya bertanggung jawab dalam inovasi sama baiknya dengan keingingan untuk mendapat inisiatif dalam pengembangan sistem informasi finansial. Akuntan, sistem akuntansi, dan auditor internal mungkin secara cepat dapat melakukan penghentian jika ada isu lingkungan tidak terintegrasi secara tepat pada sistem. Organisasi tidak dapat mengurangi dampak lingkungan yang mereka miliki dan menjadi lebih ramah lingkungan jika mereka memiliki budaya finansial yang kuat dan akuntan mereka tidak ikut serta pada tahap mendesain inisiatif lingkungan dan sistem informasi lingkungan.

KESIMPULAN

Tidak ada suatu cara yang ideal dalam memulai proses pengembangan sensitifitas organisasional. Tiap organisasi mungkin memilih rute yang berbeda – ada yang memulai dari aturan lingkungan, ada yang memulai dari audit lingkungan dan pengembangan EMS, yang lainnya dengan laporan tentang lingkungan.

Reportase Menonton Shiki OriOri Bag 1

Konnichiwa..

Yokoso. Genki desuka?
hehehe..

Saya menonton 3 episode dihari yang berbeda dari Shiki oriori. Saya sangat beruntung sekali karena ternyata saya dapat melihat hijau dan eksotisnya alam dari Hokaido Jepang di episode Gunung Chokai tanggal tayang 17 Desember 2014, kemudian keindahan budaya di Jepang di episode Tanah Suci Tohoku dan kegigihan orang Jepang dalam mempertahankan budaya Uchiwa dan Udon tanggal tayang 18 Desember 2014.

Saya menonton episode Tanah Suci Tohoku yang isinya menceritakan mengenai budaya dan adat yang selalu diwariskan secara abadi di daerah sana. Bagaimana Festival Mikhosi, Cerita Lengenda Tono, Kappa, Festival Chagu Chagu Umako dan Tradisi Kanagami diceritakan dengan apik sebagai aset budaya bangsa Jepang yang berharga. Setiap jalannya cerita, dideskripsikan dengan mudah ditambah visualisasi pengambilan gambar juga bagus. Seperti festival mikhosi bagaimana festival ini selalu dijalankan selama 1300 tahun dan detail hingga cerita ada pembuatan bubur dan kuda harus sebanyak 17 buah. Cerita disini dijelaskan kesakralan dan kerjasama untuk memikul mikhosi ke kuil sementara. Bagaimana Jinkayu (pelayan dewa)/ Rokhasu memanggul secara bergantian dan saling melindungi untuk menuruni tanah yang terjal. Kemudian mereka berjuang untuk membawa mikhosi untuk sampai ke kuil sementara dari malam hingga pagi hari.

Kemudian Cerita Legenda Tono dan Kappa nya juga menjelaskan bagaimana sejarahnya dan cerita legenda selalu dimulai dengan kata “ dahulu kala” dan diakhiri dengan “Bahagia” sebagai pengantar tidur untuk anak – anak agar selalu ingat kepada legenda. Cerita Kappa yang merupakan pemalu juga sebagai pengetahuan betapa sulitnya dulu dalam bertahan hidup.

Selanjutnya festival Chagu Chagu Umako merupakan festival yang sangat menarik dimana kuda – kuda diparade selama empat jam menggunakan baju konida untuk melindungi tubuh kuda dari serangga/ hewan buas. Festival selalu dijalankan sebagai ucapan terima kasih kepada kuda yang membantu tuannya. Alur cerita dideskripsikan kebanggaan yaitu mereka dapat menampilkan dan berbagi mengenai keindahan kudanya, membuat konida yang merupakan seni bernilai tinggi dan diturunkan hingga ke cucu bahkan dipersiapkan untuk cicitnya. Selain kebanggaan juga kedekatan, bagaimana dengan telitinya tuan pemilik kuda mengurus kudanya di dalam Rumah Nanbu Ma gariya yang berbentuk huruf “L”.

Selanjutnya, Kanagami. Kanagami dipercayakan merupakan dewa pelindung api bagi penduduk di Miyagi/ Iwate. Kanagami terbuat dari tanah liat/ kayu dengan mata dari kulit kerang yang berbentuk ekspresi pria sedang marah. Kanagami merupakan jimat langka dan khusus yang diberikan oleh daiku (tukang kayu) yang membangun rumah kepada pemilik rumah. Kanagami selalu dipasang di dekat perapian. Jadi pihak tetua/ orang tua dapat memperingati anaknya untuk tidak bermain di dekat api karena diawasi oleh Kanagami sehingga anak – anak menjadi takut. Tetapi kanagami juga merupakan benda budaya yang dilestarikan disana dilihat dari pendirian Museum dengan berbagai jenis ekspresi wajah dari kanagami.

Uchiwa Magurame merupakan uchiwa terbaik di Jepang dan merupakan 90% Pasar uchiwa berasal dari sini. Uchiwa Magurame di Kagawa dahulunya merupakan souvenir untuk penziarah selain itu uchiwa digunakan untuk alat penyejuk ketika memasuki musim panas dan alat untuk memasak untuk mengipas api. Uchiwa sudah merupakan alat kebutuhan hidup. Tetapi seiring majunya pesatnya industri, uchiwa mulai bergeser keperluannya. Penyejuk ketika musim panas mulai tergantikan oleh kipas listrik dan memasak digantikan oleh kompor. Uchiwa pun mulai bergerak sebagai karya seni. Yang saya suka dari episode ini bagaimana kecintaan para pembuat uchiwa hingga membuat museum yang berisi bermacam uchiwa. Para pembuat uchiwa lain mulai memikirkan merubah konsep uchiwa tidak hanya untuk alat penyejuk tetapi juga bisa dijadikan tempat lampu dan desain dari uchiwa yang harus beragam. Mereka tidak memikirkan uchiwa harus dijual mahal karena seni bukan merupakan komoditi. Bagian akhir merupakan kesukaan saya ketika salah satu pembuat uchiwa mengungkapkan rasa kecintaannya terhadap uchiwa menyebabkan air mata saya juga keluar. Sangat terasa sekali rasa kecintaanya. Dan uchiwa bukan saya penyejuk dari panas dengan uchiwa kita dapat merasakan kebudayaan ini sendiri. Merinding.

Ada juga udon, bagaimana gigihnya pembuat udon yang berjuang membantu keluarga ketika bapaknya sakit dari beliau SMP. Beliau harus membuat udon di pagi dan siang kemudian bersekolah dimalam hari yang belum tentu bisa dilakukan oleh generasi sekarang. Akhirnya beliau memetik kesuksesan, udon sunuki di Kagawa terkenal hingga diluar prefektur lainnya dan antriannya sangat panjang. Kegigihan diperlihatkan oleh pembuat udon hingga berumur 76 tahun, beliau masih dengan semangat membuat udon karena cintanya beliau dengan udon, sampai terjun juga dapam pemilihan tepungnya.

Note: Mohon maaf jika ada kesalahan dalam cerita, nama dan lain - lainnya. :))

Sayounara
Soredewa, mata!!

Tugas Perilaku Organisasi Bab Motivasi

BAB 7

MOTIVASI : DARI KONSEP MENUJU APLIKASI

MEMOTIVASI DENGAN MENGUBAH SIFAT DARI LINGKUNGAN KERJA.

Ringkasan Hal 267-275

Penelitian dalam rancangan kerja (job design) memberikan bukti yang lebih kuat bahwa cara elemen-elemen dalam suatu pekerjaan yang diatur bisa berfungsi untuk meningkatkan atau mengurangi usaha.

Model Karateristik Pekerjaan.

Dikembangkan oleh J.Richard Hackman dan Greg Oldham, model karateristik perkerjaan mengungkapkan bahwa pekerjaan apapun bisa dideskripsikan dalam lima dimensi pekerjaan utama. Model Karateristik pekerjaan yang dimaksud adalah sebagai berikut :

No	Model Karateristik Pekerjaan	Contoh Pekerjaan Nilai Tinggi	Contoh Pekerjaan Nilai Rendah
1	Keanekaragaman Keterampilan (Skill Variety) Tingkat sampai mana pekerjaan membutuhkan beragam aktivitas sehingga pekerja bisa menggunakan sejumlah keterampilan dan bakat yang berbeda.	Pemilik dan operator sebuah bengkel yang melakukan perbaikan elektris, merenovasi mesin, memodifikasi bodi kendaraan dan berinteraksi dengan pelanggan	Pekerja toko bodi kendaraan yang menyemprot cat selama delapan jam perhari.
2	Identitas Tugas (Task Identity) Tingkat sampai mana suatu pekerjaan membutuhkan penyelesaian dari seluruh bagian pekerjaan yang bisa diidentifikasikan.	Tukang lemari yang mendesain furniture, memilih kayu, membuat objek dan menyelesaikannya sampai sempurna.	Pekrja di pabrik furnitur yang hanya mengoperasikan mesin bubut untuk membuat kaki meja.
3	Arti Tugas (Task Signifikance) Tingkat sampai mana suatu pekerjaan berpengaruh substansial dalam kehidupan atau pekerjaan idividu lain.	Perawat yang menangani berbagai kebutuhan pasien dalam unit perawatan intensif rumah sakit.	Tukang bersih-bersih yang menyapu lantai di rumah sakit yang sama.
4	Otonomi (Autonomy) Tingkat sampai mana suatu pekerjaan memberikan kebebasan, kemerdekaan, serta keleluasan yang substansial untuk individu dalam merencanakan pekerjaan dan menentukan prosedur-prosedur yang akan digunakan untuk menjalankan pekerjaan tersebut.	Penjual yang merencanakan pekerjaannya sendiri setiap hari dan memutuskan pendekatan penjualan yang paling efektif untuk setiap pelanggan tanpa pengawasan.	Penjual yang diberi serangkaian petunjuk setiap harinya dan diwajibakan mengikuti instruksi penjualan standar dengan setiap calon pelanggan.
5	Umpan Balik (Feedback) Tingkat sampai mana pelaksanaan aktivitas kerja membuat sesorang individu mendapat informasi yang jelas dan langsung mengenai kefektifan kinerjanya.	Pekerja pabrik yang merakit iPod dan mengujinya untuk mengetahui apakah barang tersebut beroperasi dengan baik	Pekerja di pabrik yang sama yang setelah merakit iPod diharuskan mengirimkannya ke seorang pengawas pengendalian kualitas yang mengujinya untuk pengoperasian dan melakukan pembetulan yang diperlukan.

Bagaimana pekerjaan bisa dirancang ulang.

Ada beberapa cara dimana Job Characteristics Model  (JCM) bisa dipraktikkan untuk menjadikan pekerjaan lebih memotivasi, yaitu :

1) Rotasi Pekerjaan (Job Rotation)

Pergantian periodik seorang karyawan dari satu tugas ke tugas lain. Apabila karyawan     mengalami rutinitas berlebih dari pekerjaan mereka, alternatif yang dapat dilakukan adalah     rotasi pekerjaan. Melalui cara ini pekerjaan tidak dirancang ulang. Karyawan hanya berpindah     dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain, tetapi sifat pekerjaan tersebut tidak berubah.

Kelebihan dari rotasi pekerjaan :

• Mampu mengurangi rasa bosan, meingkatkan motivasi melalui pembuatan variasi untuk aktivitas-aktivitas karyawan
• Membantu karyawan memahami dengan lebih baik bagaimana pekerjaan mereka memberikan kontribusi terhadap organisasi.
• Memberikan manfaat tidak langsung untuk organisasi karena karyawan yang mempunyai banyak ketterampilan memberi manajemen lebih banyak fleksibititas dalam merencanakan pekerjaan, menyesuaikan diri terhadap perubahan, dan mengisi lowongan-lowongan.

Kekurangan dari rotasi pekerjaan :

• Biaya pelatihan meningkat dan produktivitas berkurangdengan adanya pemindahan seorang pekerja ke posisi baru ketika efisiensi di pekerjaan yang sebelumnya menghasilkan penghematan organisasional.
• Anggota – anggota kelompok kerja harus menyesuaikan diri dengan karyawan baru.
• Para pengawas harus menghabiskan lebih banyak waktu untuk menjawab pertanyaan – pertanyaan dan mengawasi pekerjaan dari para karyawan yang baru saja dirotasi.

2) Perluasan Pekerjaan (Job Enlargement)

Peningkatan jumlah dan variasi tugas dari seorang individu melalui pekerjaan yang berbeda -       beda. Cara perluasan pekerjaan ini benar-benar melibat perubahan pekerjaan.

3) Pengayaan Pekerjaan (Job Enrichment)
Merujuk pada perluasan vertikal pekerjaan yang meningkatkan pengendalian pekerja terhadap rencana, pelaksanaan dan evaluasi kerja. Pekerjaan yang diperkaya mengatur tugas-tugas sedemikian rupa sehingga  memungkinkan pekerja menyelesaikan aktivitas, meningkatkan kebebasan dan kemerdekaan karyawan, meningkatkan tanggung jawab dan memberikan umpan balik sehingga individu akan mampu menilai dan memperbaiki kinerja mereka sendiri.

SUSUNAN PEKERJAAN ALTERNATIF

Halaman 276-281

Selain membahas perencanaan ulang sifat kerja dan keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan, dalam bab ini juga dibahas mengenai susunan pekerjaan alternatif untuk meningkatkan motivasi kerja. Ada tiga susunan kerja alternatif yaitu :

1) Jam Kerja yang Fleksibel

Jam kerja yang fleksibel yaitu dimana karyawan harus bekerja dalam jumlah waktu tertentu setiap minggunya, tetapi dalam batas-batas tertentu mereka bebas mengubah jam kerja. 

Keuntungan yang didapat dari jam kerja yang fleksibel diantaranya yaitu :

• berkurangnya ketidakhadiran,
• meningkatnya produktivitas,
• semakin sedikitnya biaya lembur,
• berkurangnya permusuhan terhadap manajemen,
• menurunnya kemacetan lalu lintas disekitar tempat kerja,
• peniadaan keterlambatan, serta
• meningkatnya kepuasan kerja karyawan

Kekurangan utama dari jam kerja yang fleksibel yaitu :

• jam kerja ini tidak dapat diterapkan untuk semua jenis pekerjaan

Jenis pekerjaan seperti marketing atau yang mengutamakan interaksi antara karyawan dengan individu diluar perusahaannya, maka jam kerja yang fleksibel dapat berfungsi dengan baik. Tetapi untuk jenis pekerjaan seperti kasir, resepsionis, atau pekerjaan yang mengharuskan karyawannya berada di tempat kerja mereka dengan waktu yang sudah ditentukan maka penggunaan jam kerja yang fleksibel tidak cocok digunakan.

2) Pembagian Kerja (Job Sharing)

Hal ini memungkinkan dua individu atau lebih untuk membagi suatu pekerjaan.

Keuntungan pembagian pekerjaan  yaitu :

• bagi suatu organisasi/perusahaan pembagian pekerjaan memungkinkan sebuah organisasi menggunakan bakat lebih dari satu orang dalam satu pekerjaan
• bagi karyawan, pembagian pekerjaan meningkatkan fleksibilitas, motivasi dan kepuasan.

Kekurangan dari pembagian pekerjaan ini adalah :

• perusahaan kesulitan mencari pasangan/team yang cocok yang bisa menyelaraskan kerumitan satu pekerjaan dengan baik (pembagian satu pekerjaan ke beberapa individu)

3) Telecommuting

Adalah karyawan/individu yang melakukan pekerjaan mereka dirumah, setidaknya dua hari dalam satu minggu terhubung dengan kantor melalui komputer.

Keuntungan telecommuting adalah :

• Meningkatkan produktivitas
• Perputaran karyawan yang lebih sedikit
• Moral yang lebih baik
• Biaya ruang kantor yang lebih sedikit

Kekurangan dari telecommuting yaitu :

• Bagi manajemen, sulit untuk koordinasi team
• Bagi karyawan, merasa tidak dihargai atau tidak diberikan apresiasi maupun penghargaan karena tidak bertemu dengan atasan sehingga kemungkinan diabaikan sangat besar.

Keterlibatan Karyawan (Employee Involvement)

Hal 281-284

Keterlibatan karyawan (Employee Involvement) merupakan sebuah proses parsitipatif yang menggunakan masukan karyawan-karyawan dan dimaksudkan untuk meningkatkan komitmen karyawan untuk keberhasilan organisasi. Jika karyawan dilibatkan dalam keputusan yang mempengaruhi serta meningkatkan otonomi dan kendali mereka atas kehidupan kerja, karyawan akan menjadi lebih termotivasi, berkomitmen terhadap organisasi, produktif dan puas dengan pekerjaan mereka.

Tiga bentuk utama dari keterlibatan karyawan, yaitu;

1. Manajemen partisipatif (participative management) : Merupakan proses dimana para bawahan berbagi suatu tingkat kekuatan pembuatan keputusan yang signifikan dengan atasan-atasan langsung mereka.
2. Partisipasi representatif (representative management) : Para pekerja berpartisipasi dalam pembuatan keputusan organisasional melalui sebuah kelompok kecil yang terdiri atas karyawan-karyawan representatif.
3. Lingkaran kualitas (quality circle) : Kelompok kerja yang terdiri atas karyawan-karyawan yang bertemu secara teratur untuk mendiskusikan berbagai masalah kualitas kerja, menyelidiki penyebabnya, merekomendasikan solusi dan mengambil tindakan perbaikan.

Menghubungkan program keterlibatan karyawan dan teori motivasi :

Keterlibatan karyawan menggunakan teori motivasi yang telah didiskusikan dalam bab-bab sebelumnya. Sebagai contoh, teori Y konsisten dengan manajemen partisipatif, sementara Teori X sejalan dengan gaya pengaturan individu yang lebih bersifat otokrasi tradisional. Menurut teori dua faktor (two factor theory), program keterlibatan karyawan bisa memberikan motivasi intrinsik kepada para karyawan dengan cara meningkatkan peluang pertumbuhan, tanggung jawab dan keterlibatan dalam pekerjaan itu sendiri. Demikian juga peluang untuk membuat dan menjalankan berbagai keputusan kemudian mengusahakan keputusan-keputusan tersebut agar berhasil dengan baik dapat membantu memenuhi kebutuhan seorang karyawan akan tanggung jawab, pencapaian, pengakuan, pertumbuhan dan penghargaan diri yang lebih tinggi. Jadi, keterlibatan karyawan selaras dengan teori ERG (Existence, Relatedness, Growth) dan usaha-usaha untuk menstimulasi kebutuhan pencapaian. Program keterlibatan karyawan yang ekstensif pun dengan jelas memiliki potensi untuk meningkatkan motivasi intrinsik karyawan dalam pekerjaan.

MEMBERIKAN PENGHARGAAN KEPADA KARYAWAN

Hal 284-299

Empat keputusan penghargaan strategis yang harus dibuat:

1. Berapakah bayaran karyawan. (yang diputuskan dengan membentuk sebuah struktur bayaran)
2. Cara membayar setiap karyawan. (diputuskan melalui rencana pembayaran variable dan rencana pembayaran berdasarkan keterampilan)
3. Tunjangan yang diberikan, terutama harus memberikan pilihan tunjangan kepada karyawan (tunjangan yang fleksibel).
4. Cara menyusun program pengakuan karyawan,

Berapakah Bayaran Karyawan : Membentuk Struktur Bayaran.

Proses penentuan awal tingkat bayaran membutuhkan penyeimbang yaitu:

1. Keadilan Internal - nilai pekerjaan untuk suatu organisasi (biasanya ditentukan melalui sebuah proses teknis yang disebut evaluasi pekerjaan)
2. Keadilan eksternal - daya saing eksternal bayaran sebuah organisasi bila dibaningkan bayaran ditempat lain dalam industrinya. (biasanya ditentukan melalui survey bayaran)

Sistem bayaran terbaik membayar pekerjaan sesuai dengan nilainya (keadilan internal) dan memberikan bayaran yang mempunyai daya saing dengan pasar kerja (keadilan eksternal)

Contoh: Wal-Mart membayra kurang dari para pesaingnya dan sering mengontrakkan pekerjaan ke luar negri.

Cara Pembayaran : Memberikan Penghargaan kepada Karyawan Individual Melalui Program Variable Bayaran.

Program variable bayaran merupakan sebuah rencana bayaran yang mendasarkan sebagian bayaran seorang karyawan pada beberapa ukuran kinerja individual dan/atau organisasional.

Survey baru-baru ini menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan masih tidak melihat hubungan yang kuat antara bayaran dan kinerja. Sedangkan bagi manajemen, bayaran variable menarik karena fluktuasi dimana hal ini mengubah sebagian dari biaya tenaga kerja tetap sebuah organisasi menjadi biaya variable, yang dengan demikian mengurangi pengeluaran ketika kinerja menurun.

Bayaran dikaitkan dengan kinerja, pendapatan karyawan lebih mencerminkan kontribusi dibandingkan suatu bentuk pemberian. Individu yang kurang berprestasi merasa, seringnya bayaran mereka tidak mengalami kemajuan, sementara inividu yang berprestasi tinggi menikmati kenaikan bayaran yang sepadan dengan kontribusi mereka.

Jenis-jenis program variable bayaran :

1. Bayaran berdasarkan tarif per bagian (piece-rate pay plan) - Rencana bayaran dimana pekerja-pekerja diberi bayaran dalam jumlah yang tetap untuk setiap unit produksi yang diselesaikan. Cth : Penjual makanan ringan yang diupah sesuai banyaknya makanan yang berhasil dia jual.
2. Bayaran berdasarkan prestasi (merit -based pay plan) - rencana bayaran yang didasarkan pada penilaian kinerja.

Keunggulan dari rencana bayaran berdasarkan prestasi adalah :

• Rencana tersebut memungkinkan para pemberi kerja untuk membedakan bayaran yang berdasarkan kinerja, sehingga individu yang dianggap berprestasi tinggi diberi kenaikan lebih besar.
• Rencana tersebut memungkinkan organisasi untuk mengimbangi faktor-faktor eksternal yang mungkin mengurangi ukuran-ukuran kinerja yang objektif karena tidak adanya kesalahan dari karyawan.
• Rencana bayaran berdasarkan prestasi membayar kinerja individual langsung dibawah kendali individu tersebut.

Keterbatasan dari rencana bayaran berdasarkan prestasi adalah :

• Rencana ini didasarkan pada penilaian kinerja tahunan jadi bayaran tersebut sama tidak validnya dengan penilaian kinerja yang mendasarinya.
• Dana kenaikan bayaran terkadang berubah-ubah sesuai kondisi ekonomi atau faktor-faktor yang memiliki sedikit hubungan dengan kinerja seorang karyawan individual.

3. Bonus - Program bayaran yang menghargai karyawan-karyawan untuk kinerja mereka pada saat ini dari pada kinerja dimasa lalu. Keunggulan dari bonus adalah memberi penghargaan pada karyawan untuk kinerja saat ini dari pada kinerja masa lalu.
4. Rencana pembagian laba (profit-sharing plan)- Sebuah program di seluruh organisasi yang membagikan kompensasi berdasarkan beberapa rumus yang sudah ada yang dirancang seputar profitabilitas suatu perusahaan. Rencana ini bisa berupa pengeluaran uang tunai secara langsung atau alokasi opsi saham.
5. Pembagian pendapatan (gainsharing)- Sebuah rencana intensif kelompok yang berdasarkan pada rumus. Dimana kemajuan dalam produktifitas kelompok - dari satu periode ke preiode lain - menentukan jumlah total uang yang akan diberikan.

Perbedaan rencana pembagian pendapatan dengan rencana pembagian laba adalah pembagian pendapatan lebih berfokus pada pendapatan produktvitas dari pada laba, sehingga dalam memberikan penghargaan tidak begitu dipengaruhi oleh faktor-faktor eksternal.

6. Rencana kepemilikan saham karyawan (employee stock ownership plan - ESOP) - Rencana tunjangan yang ditentukan oleh perusahaan dimana karyawan-karyawan mendapatkan saham, acap kali dibawah harga pasar sebagai bagian dari tunjangan mereka. Penelitian tentang ESOP menunjukkan bahwa mereka meningkatkan kepuasan karyawan, tetapi pengaruh mereka pada kinerja tidak begitu jelas. ESOP memiliki potensi untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawan dan motivasi kerja tetapi karayawan terlebih dahulu perlu memiliki kepemilikan secara psikologis.

Kekurangan bayaran variable dari perspektif karyawan adalah ketidak mampuan untuk diprediksi.

Cara Pembayaran : Memberikan Penghargaan Kepada Karyawan Individual Melalui Rencana Bayaran Berdasarkan Keterampilan

Bayaran berdasarkan keterampilan yaitu rencana bayaran yang menentukan tingkatan bayaran berdasarkan berapa banyak keterampilan yang dimiliki oleh karyawan dan berapa banyak pekerjaan yang dapat mereka lakukan.

Keuntungannya : fleksibilitas, memenuhi kebutuhan susunan pegawai lebih mudah ketika keterampilan karyawan dapat ditukar-tukar, dan memudahkan komunikasi di organisasi karena individu saling mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang pekerjaan mereka, juga mambantu memenuhi kebutuhan karyawan yang ambisius yang memiliki sedikit peluang kemajuan.

Kerugiannya : karyawan dapat frustasi apabila telah “mencapai batas yang lebih tinggi” dan keterampilan bisa menjadi kuno, apakah karyawan tetap dibayar untuk keterampilan yang sudah tidak diperlukan lagi atau memotong bayaran? Juga muncul masalah karena membayar individu untuk mempelajari keterampilan yang tidak dibutuhkan dengan segera,

Menghubungkan Rencana Bayaran Berdasarkan Keterampilan dengan Teori Motivasi

Bayaran berdasarkan keterampilan mendorong karyawan untuk mengembangkan fleksibilitas mereka, terus belajar, dan bekerja secara kooperatif dengan  karyawan lain.

Bayaran Berdasarkan Keterampilan dalam Praktiknya

Beberapa penelitian mengenai kegunaan dan efektivitas bayaran berdasarkan keterampilan menyimpulkan bahwa secara keseluruhan meluas dan pada umumnya menghasilkan kinerja, kepuasan dan persepsi keadilan yang lebih tinggi dalam sistem bayaran karyawan.

Penelitian juga mengidentifikasi beberapa tren menarik dalam peningkatan keterampilan sebagai dasar untuk bayaran pada suatu organisasi yang menghadapi persaingan global yang agresif dan perusahaan-perusahaan dalam kecepatan memasarkan suatu produk yang relatif singkat dimana dengan bayaran berdasarkan keterampilan seseorang dapat berpindah dari pelayan toko atau pemasaran ke bagian kantor dan bahkan ke tingkat eksekutif.

Bayaran berdasarkan keterampilan merupakan gagasan yang tepat untuk dipublikasikan. Dengan keterampilan masyarakat akan mempunyai nilai pasar yang terikat dengan keterampilan tersebut dan apa yang bisa dilakukan dengan keterampilan tersebut. Di dunia baru ini dimana keterampilan dan pengetahuan merupakan hal yang benar-benar penting, adalah tidak masuk akal jika memperlakukan individu sebagai pemegang pekerjaan dan masuk akal jika memperlakukan sebagai individu yang memiliki keterampilan dan membayar individu untuk keterampilan tersebut.

Tunjangan yang Fleksibel : Mengembangkan Paket Tunjangan

Tunjangan yang fleksibel merupakan tunjangan yang bisa disesuaikan secara unik untuk menyesuaikan perbedaan-perbedaan tunjangan sesuai kebutuhan karyawan berdasarkan usia, status pernikahan, tunjangan pasangan, jumlah dan usia tanggungan dan lain-lain.

Tiga jenis rencana tunjangan yang paling populer :

1. Rencana Modular: Paket tunjangan yang telah dirancang sebelumnya. Setiap modul dibuat untuk memenuhi kebutuhan dari sekelompok karyawan tertentu.
2. Rencana Inti Tambahan: Terdiri atas inti dari tunjangan dasar dan pilihan opsi tunjangan lain.
3. Laporan Pengeluaran yang Fleksibel: Rencana-rencana pengeluaran yang fleksibel memungkinkan karyawan mengesampingkan jumlah uang yang ditawarkan dalam rencana untuk membayar jasa tertentu. Laporan pengeluaran yang fleksibel bisa meningkatkan bayaran karyawan setelah pemotongan pajak dan asuransi karena mereka tidak harus membayar pajak atas uang yang mereka belanjakan dari laporan ini.

Penghargaan Intrinsik: Program Pengakuan Karyawan

Penghargaan intrinsik dapat berupa program pengakuan karyawan dimana seorang pengawas atau atasan bisa menghargai dan memotivasi kinerja karyawannya atau bawahannya.

Program pengakuan karyawan berkisar dari ucapan “terima kasih” yang spontan dan pribadi sampai program formal yang diumumkan secara luas dimana jenis-jenis prilaku tertentu dianjurkan dan prosedur untuk mencapai pengakuan diidentifikasikan secara jelas.

Keuntungan yang nyata dari program pengakuan ini adalah mereka tidak mahal (pujian itu, tentu saja gratis). Oleh sebab itu tidak seharusnya mengejutkan bahwa program pengakuan karyawan ini telah menjadi popularitas.

Meskipun program pengakuan karyawan ini menjadi popularitas tetapi para kritikus berpendapat program pengakuan karyawan ini sangat rentan terhadap manipulasi politik oleh manajemen dimana ketika manajemen menerapkan pekerjaan-pekerjaan yang mempunyai faktor-faktor kinerja yang relatif objektif yang memungkinkan manajer memanipulasi sistem tersebut dan disalahgunakan yang dapat merusak nilai dari program pengakuan karyawan dan menghilangkan semangat kerja karyawan.

Sumber : Robbins S.P dan Timothy A.J, (2008), Organizational Behavior 12th Edition, New Jersey: Pearson. Penerjemah: Diana Angelica (Penerbit Salemba Empat)

CEK DISINI